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2012-04-03 16:25
칼럼- 디자인적 사고를 통한 기업의 혁신
서울--(뉴스와이어) 2012년 04월 03일 -- 최근 경영환경의 불확실성이 커지면서 혁신의 요구가 더욱 첨예해지고 있다. 하지만 현재 경영의 의사결정 체계는 혁신의 요구에 적절히 대응하지 못하고 있는 것이 사실이다. 이러한 상황에서 현재 경영의 의사결정 체계를 실질적으로 보완 할 수 있는 것 하나를 꼽으라면 디자인적 사고(Design Thinking)를 들 수 있겠다.

기존의 경영이 주로 정보분석을 토대로 한 논리적 사고에 기반하고 있다면 디자인적 사고는 직관적 사고의 균형을 추구하고 있다. 우리는 여기서 ‘디자인’이라는 용어 때문에 미학적(aesthetic) 관점으로만 바라보아서는 곤란하다. 그 보다는 논리적 접근법으로서는 판단할 수 없는 것에 대해 감성적 접근법을 체계화한 것으로 이해해야 한다.

다음 문장을 읽어보자. “눈과 입 사이의 수직 거리가 전체 얼굴길이의 36%, 눈과 눈 사이의 수평 거리가 얼굴 폭의 46%일 때가 여성 얼굴의 황금비율이며 이때가 가장 매력적으로 보인다.” 몇 년 전 어떤 미국 대학이 미인의 얼굴 황금비율이라고 발표한 자료이다. 위 문장을 읽고 무엇을 느꼈는가? 위 문장을 읽고 바로 미인을 떠올렸다면 당신은 정말 대단한 상상력의 소유자이다.

만약 당신에게 위 문장대신 미인으로 누구나 인정하는 여배우의 사진을 보여줬다면, 당신은 그 사진을 보고 미인이라고 판단하는데 얼마나 걸렸을까? 아마 당신은 눈 한번 깜박이는 동안 사진의 인물이 미인인지 아닌지 결론을 낼 수 있었을 것이다.

이처럼 일상에서의 많은 문제들도 감성적 접근법을 이용한다면 우리는 장황하거나 자세한 설명 없이도 순식간에 현상을 파악할 수 있을 것이다. 그런데 경영현장에서 문제를 대할 때 우리는 어떠한가? 미인인지 아닌지 황금비율만을 놓고 고민하고 있는 것은 아닐까? 이러한 의문에 대하여 우리에게 답변을 제시하는 것이 바로 ‘디자인적 사고’이다.

1. 자기 논리에 빠져버린 현대 경영

혁신은 기업들에게 있어 이미 일상이 되어버렸다. 혁신이나 창조경영이란 용어자체도 새로운 말이 아니며, 마케팅이나 재무처럼 경영의 자연스러운 한 부분으로 받아들여지고 있다. 하지만 혁신은 결코 물 흐르듯 자연스럽게 이루어질 수 있는 것이 아니다. 경영이란 특정한 구조와 프로세스를 가진 기업이나 조직체를 관리하고 운영하는 것이며, 기업은 이를 통해 생존하고 수익을 추구하는 것이다. 하지만 혁신은 기업이 가지고 있는 구조나 프로세스를 변화시키는 것으로, 경영에 있어서 혁신은 마치 그 동안 모범이 되어온 답안지를 불태우는 것만큼이나 두려운 일이기 때문이다.

기업이나 조직은 안정적 생존과 성장을 유지하기 위해 계획이라는 것을 세운다. 계획은 미래를 예측할 수 있다는 불가능한 가정을 전제로 한다. 하지만 경영환경의 급격한 변화속도로 인해 기존 사업에서조차 미래를 예측하기 어려우며 새로운 체계를 전제하는 혁신에서의 미래 예측은 더욱 어렵다. 이러한 불안감 앞에서 기업은 더욱 내향적(introvert)이 되어간다. 불확실한 실상에 마주하기보다는 이미 알고 있는 자기 논리를 보다 견고히 하면서 그 불안감을 극복하려 한다.

하지만 그 불안감의 해소가 변화하는 환경에서 성공의 조건이 되는 것은 아니다. 캐나다 토론토 대학의 로저 마틴 교수는 이를 두고 기업이 지나친 신뢰성을 추구함으로써 당할 수 있는 실패라고 지적한다. 즉 기업은 타당성(미래에 진실로 밝혀져야 할 사실)에 근거해서 의사결정을 해야 하는데, 신뢰성(현재의 논리체계를 충족시키는 요건)에 근거로 의사결정을 한다는 것이다. 너무도 유명한 소니의 워크맨 출시 상황을 상기해보자. 탁자 위에 커다랗게 놓여 있어야 할 카세트 플레이어를 휴대용으로 개발하자는 제안은 소니 내부의 극심한 반대에 부딪혔다. 설상가상 관련 시장조사는 극히 부정적인 것으로 드러났다. 그럼에도 불구하고 모리타 회장은 그의 직관을 믿고 밀어붙였고 결국 전설적인 성공을 거둔 상품이 되었다. 이 사례를 통해 우리가 알 수 있는 것은 기업의 의사결정은 논리체계만으로는 완전할 수 없으며 직관을 활용할 필요가 있음을 시사하고 있다.

2. 디자인적 사고 마인드란?

그렇다면 직관이란 어떻게 얻을 수 있는가? 그것은 기존 논리에 구속되지 않는 자유로운 탐색을 통해서만이 가능하다고 할 수 있다.

로저 마틴은 자신의 저서에서 현재 논리적 판단의 조건인 지식이 생산되는 흐름을 보여주고 있다. 그 흐름에 따르면 어떠한 지식이든지 초기에는 아무것도 알 수 없는 미스터리(혼돈) 가운데 존재한다. 그러다, 몇 번의 성공체험을 하게 되면서 지식은 경험규칙(heuristics)화가 된다. 경험규칙은 아직까지는 암묵적 지식으로 존재하지만 곧 언어화 된 규칙(알고리즘)이 되며 알고리즘은 객관적으로 공유할 수 있는 형태로 지식 단계 중 의사소통에 가장 효율적이라고 할 수 있다. 따라서 이 알고리즘은 조직 내에서는 반복적으로 유통되고 소통되며 자신의 지위를 견고하게 한다. 그러나 알고리즘은 현실적 환경이라고 할 수 있는 미스터리 전체를 설명하는 것은 아니다. 단지 그 가운데 우연적으로 발견된 부분적 경향성을 강조해서 설명하고 있는 것이다. 따라서, 혁신과 같이 새로움을 추구하려면 알고리즘에서 벗어나 다시 미스터리 상태에서 탐색을 수행해야 한다.

그러면 어떻게 하면 이 탐색을 잘 수행할 수 있을까? 우선은 탐색을 위한 근본적 태도 구축과 판단을 위한 경험 창출 프로세스를 갖추어야 한다. 본 칼럼에서는 탐색을 위한 근본적 태도를 ‘디자인적 사고 마인드’라고 정의하며 디자인적 사고 마인드는 크게 4가지로 방법을 통해 개발이 가능하다.

1) 인간 가치를 최우선으로 고려하기
2) 말하기보다는 보여주기
3) 실패로부터 배우기
4) 다양한 사람들과 협력하기

3. 디자인적 사고 마인드의 개발방법

1). 인간 가치를 최우선으로 고려하기

일반적으로 혁신에 가장 밀접한 관련이 있는 단어를 찾으라고 하면 기술일 것이다. 그 만큼 많은 기업의 혁신활동에서 기술이 강조되고 혁신에 대해 가장 많이 고민하는 기능도 R&D나 엔지니어링 쪽일 것이다. ‘더 빨리, 더 많이’를 극단적으로 강조하는 우리의 경쟁적 문화에서 혁신을 실현시키기 위하여 기술에 집착하는 것은 이해할 만하다. 하지만 ‘혁신기업의 딜레마’라는 베스트셀러를 저술한 클레이튼 크리스텐슨 하버드경영대 교수는 기술혁신에 대해 전혀 다른 이야기를 하고 있다.

그의 와해성 기술혁신 모델(Disruptive technology innovation)을 카메라회사를 예로 들어 설명해보겠다. 기술 선도 기업으로 디지털 카메라 A사가 있다고 하자. 최초로 만든 130만 화소 카메라는 조금만 확대하여 인쇄해도 마치 모자이크효과를 적용한 것처럼 화질이 떨어진다. 따라서 A사는 우선 화소수를 늘리기 위한 기술혁신에 박차를 가할 것이다. 그런데 1000만화소를 넘어서면서는 이미 평균적인 시력이나 용도를 가진 소비자의 눈에는 변별력이 없어지기 시작한다. 그럼에도 불구하고 A사는 기존의 기술혁신 전략을 멈추지 않고 1500만, 2000만을 향해 나아간다.

반면 후발주자인 B사는 화소 기술력이나 원가수준이 A사에 미치지 못한다. 하지만 인간이 수용할 수 있는 한계(녹색점선)에 대해 확실히 인식하고, 화소 퍼포먼스는 떨어지지만 대신 다양한 프레임과 필터를 제공하여 소비자들이 다양한 연출을 통해 즐거움을 얻을 수 있도록 한다.

결국 B사 제품의 화질에 대해 망설이던 소비자들도 별차이를 느끼지 못하는 화질보다는 다른 측면에 집중하게 되고, B사가 화소수가 적정수준의 만족에 이르게 되는 지점인 녹색점선과 적색선의 교차점까지의 기술이 확보되는 순간 B사가 A사를 앞지르게 된다.

위와 같은 이야기는 우리 주변에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. 예로 스마트폰을 들어보자. 최초 스마트폰은 속도로 경쟁을 하였다. 그 다음은 스마트폰 액정의 화질전쟁, 그리고 화질전쟁이 어느 정도 마무리된 지금은 부착된 카메라 성능 전쟁으로 넘어 온 것 같다. 계속되는 기술전쟁만 있을 뿐 인간에게 진정한 가치를 부여한 혁신상품은 아직까지 등장하지 않은 것 같다. 인간 가치를 최우선으로 고려하라는 것은 이러한 기술적 성취 문제만 이야기 하는 것은 아니다.

여기서 말하는 인간 가치가 무엇인지 논하자면 몇 권의 책으로도 부족하기 때문에 여기서 너무 거룩한 수준으로 이야기하는 것은 적절하지 않을 것 같다. 때문에 가치란 그냥 인간에게 좋은 느낌을 주는 그 무엇이라고 정의하는 것이 좋겠다. 그런데, 그냥 좋은 느낌을 우리는 어떻게 감지하고 측정할 수 있는가? 이미 우리는 감성이라는 훌륭한 도구를 갖추고 있다. 우리는 우리 고객들이 어떻게 느끼는지, 생각하는지를 충분히 공감할 수 있는 재능을 가지고 있다. 이제 그것을 어떻게 활용할 지를 알면 된다.

2). 말하기보다는 보여주기

회사에서는 누가 출세하는가? 기본적으로 언어에 기반한 커뮤니케이션을 잘하는 사람이다. 그 예로 고객 설득을 잘해서 매출을 올리거나 보고를 잘해서 경영자에게 주목 받는 사람을 들 수 있을 것이다. 이와 같이 현대 사회의 주류로 성공하는데 필요한 능력 중의 하나는 언어를 매개로 하고 있다. 삼성그룹의 SSAT와 같은 공채선발을 위한 직무능력시험도 영역은 나누어져 있지만 기본적으로 언어를 기반으로 하고 있다.

언어가 인류문명에 기여한 바는 굳이 말할 필요도 없을 것이다. 곰의 습격을 알리기 위해 그림을 그리는 대신 몇 마디 말로 설명함으로써 목숨을 부지하거나 피타고라스 정리와 같은 고차원적 개념을 보면 알 수 있다. 이처럼 언어는 경험을 효율적으로 저장하고 공유할 수 있는 지식으로 만들어 준다.

그러나, 이러한 공헌에도 불구하고 앞의 미인 판단 사례에서 본 바와 같이 언어만으로는 완전하지 않다. 우선 언어는 경험이 음운으로 개념화된 표상으로서 직접 경험에 비해 우리 감성에 호소하는 수준이 낮다. 또한 개념(여기서는 ‘미인’이라는 개념)을 개념(황금비율의 기술)에 의해 증명하는 것은 매우 어렵다. 분명한 것은 우리는 미인을 이렇게 파악하지는 않는다는 것이다. 미인은 직접 보면 알 수 있다. 이 때 우리는 ‘직관’적으로 안다고 한다. 직관은 연상, 판단, 추리 따위의 사유 작용을 거치지 아니하고 대상을 직접적으로 파악하는 작용을 의미한다. 그렇다고 정보에 기반하지 않는 것은 아니다. 우리가 인식하지 못하고 있을 뿐이지 실제로는 미인에 대한 관찰자의 유전적 성향, 경험을 통해 습득된 사회적 동의 기준 등 수 많은 정보가 순식간에 종합되는 것이다.

인간이 직관을 가질 수 있는 것은 눈, 코, 귀, 피부, 혀 등의 감각기관을 통해서이다. 예전 드라마 대장금에서 어린 장금이가 홍시 맛이어서 홍시 맛이 난다고 했을 뿐이라고 대답할 때는 미각이라는 직관을, 오디션에서 심사위원이 연주자의 악기 조율이 잘못된 걸 지적할 수 있는 것은 청각이라는 직관을 이용했기 때문이다. 여기에는 어떤 논리적 설명도 필요 없다. 그러나, 언어는 직관으로 파악되는 현상이 아니다. 언어는 표상화, 연결, 재구조화라는 프로세스를 거치며 상당한 시간을 소요하기 때문에 직관과 같이 순간적으로 종합적인 판단을 하기 어려우며 정보량이 많아지면 많아 질수록 판단은 더욱더 어려워진다.

중요한 결정은 시간을 들여 논리적으로 합리적으로 사고해야 한다고 할 수 있다. 그러나 결정을 할 때는 순간적인 종합 능력도 필요하다. 투자의 전설인 조지 소로스도 첨단의 금융공학과 재무예측 도구를 쓰기는 하지만 그 도구들은 리스크 관리 차원에서 주로 활용하고 중요한 투자의사결정은 직관에 의존한다고 말했다.

수학천재 가우스가 초등학교 1학년 때 1부터 100까지의 덧셈을 단숨에 할 수 있었던 이유는 무엇일까? 사전지식이 없는 상태에서 일반 성인들은 1부터 100까지의 덧셈을 하는데 긴 시간이 걸렸을 것이다. 하지만 가우스는 시각을 이용하여 숫자들의 관계성을 파악한 후 순식간에 1부터 100까지의 덧셈을 할 수 있는 n(n+1)/2라는 공식을 생각할 수도 있었을 것이다.

이러한 까닭에 디자인적 사고는 언어-개념보다는 감각경험-직관에 호소하는 방법을 문제해결에 활용함으로써 기존의 의사결정을 더 빠르고 완전하게 하고자 하는 것이다. 따라서 디자인적 사고 프로세스에서 동원되는 판단을 위한 수단은 감각기관에 최대한 호소할 수 있는 형태를 갖추어야 한다. 그 중에서도 특히 시각은 인간 감성능력의 80%이상을 차지하는 기관으로서 시각화(visualization)는 디자인적 사고의 가장 핵심적인 도구 중 하나이다.

하지만 순간적인 직관이 완벽한 것은 아니다. 우리는 현재뿐만 아니라 시간에 따른 정보 변화의 패턴까지 관심을 가져야 하기 때문이다. 변화패턴을 알고자 하면 과거의 정보를 기억해야 하고 이를 다시 현재 또는 미래에 적용하면서 정보간 관계를 재정립해야 한다.

3). 실패로부터 배우기

인간은 뛰어난 학습능력 덕분에 지구상 생물체 먹이사슬의 가장 상위에 놓이게 되었다. 기업이나 조직 생태계도 마찬가지이다. 학습능력이 뛰어난 기업이 오래 생존하고 앞서 갈 확률이 높다. 그렇기 때문에 기업은 천문학적인 돈을 전사적 자원관리시스템(ERP)이나 고객관계관리시스템(CRM)등에 쏟아 붓는 것일지도 모른다.

경영은 끊임없는 학습의 과정이다. 계획하고 실행하고 결과를 평가하고 보완하는 끊임 없는 순환과정이다. 이는 뇌 과학적 측면의 학습과정을 살펴보아도 매우 유사한 과정을 밟고 있음을 알 수 있다. 2011년에 제임스 줄이 저술한 ‘뇌를 변화시키면 공부가 즐겁다.’를 보면 학습과정은 언어로 구성된 가설(계획)에 대해 다시 경험적(개발, 실행)으로 피드백을 받아 수정 또는 강화(평가분석)하는 경로를 밟고 있는 것을 알 수 있다.

그런데 아이러니 한 것은 그 당연한 활동이 기업의 대부분 의사결정과정과는 무관하다는 것이다. 사안이 복잡한 전략문제는 제쳐두고라도 조금 범위를 좁혀 신제품 개발에 관한 의사결정을 살펴보자. 우리가 아는 대부분의 혁신 제품들이 초기에 지지를 받지 못하면서 출범했다. 이런 경우 반대하는 사람들은 이 제품이 안 되는 수 백 가지 이유들을 쏟아냈을 것이다. 어떻게 그럴 수 있었을까? 틀렸다는 것을 주장하려면 적어도 자신의 주장이 옳다는 기준이 존재해야 한다. 그 기준은 그들의 과거 경험이거나 조직이 규정한 성과평가 지표 따위일 수 있으며 앞서 이야기한 기 구축된 경험규칙과 알고리즘들일 수 있다. 하지만 존재한 적이 없는 혁신제품에 대해 과거의 경험을 바탕으로 구축된 경험규칙과 알고리즘을 적용하는 것이 적절한 것일까?

하지만 이런 상황과 관련된 대부분 기업의 의사결정 관행은 존재한 적이 없는 제품 제안이 확실히 성공할 수 있다는 증거를 제출하라는 식의 보고를 요구한다. 만약 실증적 자료를 얻기 힘들다면 글로벌 컨설팅사의 제3자적 조언을 들어보고 마음의 평안을 얻을지도 모르겠다. 그러나 이는 일을 추진하기 위한 마음의 위안에 지나지 않는다는 것을 스스로 잘 알 수 있을 것이다.

따라서, 디자인적 사고는 마치 발명가의 실험과 같은 과정을 강조한다. 이에 대해 IDEO의 설립자인 데이비드 켈리는 “완벽한 지성의 계획도 현명한 시도와 오류를 이길 수 없다.”고 멋지게 표현했다. 즉 빨리 자주 실패할수록 궁극적으로 리스크를 포함한 비용은 낮아진다는 것이다.

많은 기업들은 이에 대해서 당연히 제품 컨셉 및 시제품 테스트를 거치고 나서야 출시를 하고 있다고 말할 것이다. 그럼에도 불구하고 혁신기회를 놓치거나 상품실패를 하고 만다. 여기에는 의사결정자가 실패를 통한 학습 과정에 참여하지 않기 때문으로 보인다. 따라서 의사결정자가 참여하는 회의 역시 개발 과정에 포함되어야 하며, ‘된다.’, ‘안 된다.’의 단편적인 의사결정이나 의전성의 보고보다는 의사결정자의 통찰력이 가장 중요함을 인식하고 귀중한 실패, 다시 말해 학습의 과정에 의사결정자가 개입되어야 할 것이다.

그러면 어떻게 해야 하는가? 스티브 잡스(Steve Jobs)가 어떻게 일 했는지는 보여주는 그의 최근 전기에 의하면 그는 혁신과정의 일부였다. 과정 중에 터무니 없는 요구를 해대고 부하직원의 아이디어를 자기 것인 양 가로채는 뻔뻔함에도 불구하고 적어도 그는 반복 실패의 과정 안에 있었다. 일반적인 기업 환경에서 경영진이 잡스와 같을 수는 없겠지만, 의사결정자가 최후의 순간에만 저울과 칼을 들고 나타나는 정의의 여신이 되어서는 곤란하다는 이야기이다.

의사결정자가 그래도 안전한 실패(제품 출시 전이니 당연하다.)의 과정 중에 동행하고 개발 과정 중의 실패를 학습의 기회로 간주한다면 더 크고 안전한 혁신을 이끌 수 있을 것이다. 이 글을 읽는 당신이 혹시 경영자라면 자신이 제품 개발 단계(Gate stage)에서 어디에만 개입하고 있는 지를 점검해 보시길 바란다.

4). 다양한 사람들과 협력하기

다양성은 말하기는 좋으나 실질적으로는 조직에서 제거의 대상인 경우가 많다. 특히나 선도혁신보다는 빠른 2인자 전략을 구사하는 대부분의 한국기업들에게 다양성은 효율성을 저해하는 죄악이 될 수도 있다. 한국 기업의 창의성의 문제를 개인의 역량 문제로 돌리는 경우가 많다. 우리가 정말로 새로운 결과를 보고자 한다면 둘 이상의 이질적인 요소를 선택하고 그들이 조화할 수 있는 조건을 갖추어 주는 방법에 대한 연구가 필요하다. 즉 창의적 문제해결과정에서 요소들은 구성되는 팀원들이고 조건이란 팀이 운영되는 공간과 규칙이다. 다시 말해 효과적인 팀빌딩은 필수 요건이다.

그런데 앞서 이야기 했듯 개발과정의 편리성만 강조하다 보면 항상 R&D는 R&D끼리 마케터는 마케터끼리의 팀구성이 된다. 소금끼리 섞어서는 소금밖에 나올 것이 없다. 그렇기 때문에 개인의 성향이나 태도 역시도 매 한가지인 팀에서 창의적인 대안은 나오기 어렵다.

디자인적 사고 프로세스의 요람인 스탠포드 대학의 D-school이나 IDEO가 팀을 구성하는 방식을 보면 다양성 측면을 충실히 적용하고자 노력하고 있음을 알 수 있다. 팀에는 마케터, R&D, 때로는 인류학자나 심리학자, 고객이 참여하기도 한다. 디자인적 사고의 대안 평가 기준을 잠깐 살펴보면 왜 이렇게 팀의 다양성을 중시하는 지 알 수 있다.

디자인적 사고에 입각한 프로세스는 결국 첨단 방법론을 의미하는 것이 아니며 천재가 나타나 주도하는 것도 아니다. 다양한 재능과 성격을 가진 구성원들이 상이한 관점과 재능을 부여함으로써 새로운 아이디어나 제품이 탄생하는 것이다.

또한 프로세스나 도구가 해주는 것은 요리에 비유하자면 이들이 다양하게 융합하여 새로운 맛이 탄생할 수 있도록 적절한 온도를 유지해 주거나 끓이거나 숙성시키는 기간을 조정하는 등의 환경 구성이지 또 하나의 알고리즘은 아니다.

여기까지가 이번 칼럼을 통해 디자인적 사고에 대해서 내가 하고 싶은 이야기이다. 최근 디자인적 사고 프로세스를 적용하여 문제 해결을 하는 기업과 조직들이 증가하고 있다. 이에 본인은 그들에게 좀 더 나은 솔루션을 제공할 수 있도록 앞으로도 많은 연구를 할 것이며, 현재 보유한 디자인적 사고를 적용한 ‘New Product Development’ 교육 및 워크숍뿐만 아니라 점차 그 적용분야 (보고서 작성, 커뮤니케이션, 조직문제해결 등)를 확대하여 디자인적 사고의 폭넓은 활용에 기여하려고 한다.

글 / 유덕현 대표(에듀케이시아 주식회사(www.educasiainc.com) 대표이사)

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