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LG경제연구원, ‘스마트워크, HR의 변화 수반되어야’
서울--(뉴스와이어) 2012년 06월 10일 -- ‘2012년은 재택 근무, 업무 시간 유연화의 분기점이 될 것이다.’ 미국 시사 주간지 타임(Time)지(紙)가 EURO RSCG 월드와이드의 ‘2012년 Top trends’ 조사 결과를 인용해 이 같이 보도했다.

최근 스마트워크에 대한 관심이 높아지고 있다. 특히, 국내에서는 근로 시간 대비 낮은 노동 생산성 및 일과 삶의 조화, 저탄소 녹색성장 등의 사회적 논의와 맞물려 이슈화가 되고 있다. 스마트폰 등 스마트기기의 확산, 클라우드 컴퓨팅 관련 기술의 발전 등 IT 인프라 구축도 스마트워크에 대한 논의 활성화를 뒷받침하고 있다.

스마트워크는 고정된 근무 장소, 정해진 근무 시간에 따라 일하는 방식 대신 IT 기기 등을 활용해 장소나 시간에 구애 받지 않고 일하는 유연한 근무 방식을 의미한다. 즉, 직장에서 9시부터 6시까지 근무하던 관행이 여러 가지 형태로 바뀌는 것을 말한다. 이동/현장 근무(모바일 오피스), 재택 근무, 원격 사무실 근무(스마트워크 센터) 등이 스마트워크의 대표적인 유형이라 할 수 있다.

1980년대부터 스마트워크에 대한 논의가 이루어지기 시작한 미국의 경우, AT&T, Best Buy, Cisco Systems, Hewlett-Packard, Delta Air Lines 등이 스마트워크 제도를 도입했으며 Worldatwork의 조사 결과에 따르면 2010년을 기준으로 약 2천 6백만 명의 미국 근로자가 최소한 한 달에 한 번 이상 스마트워크를 하고 있는 것으로 알려지고 있다. 국내의 경우, 2010년 정보화통계집에 따르면 전체 사업체 중 0.8%가 스마트워크를 도입한 것으로 조사되어 아직 초기 단계인 것으로 보인다. 정부는 스마트워크의 보다 빠른 확산을 위해 2015년까지 공무원의 30%, 노동 인구의 30%가 스마트워크 할 수 있도록 기반 구축에 박차를 가하고 있다.

스마트워크에 대한 관심이 높은 이유는 일하는 방식이 기존과는 사뭇 다른 이유도 있겠으나, 도입에 따른 기대 효과 때문으로 이해된다. 외국 기업의 사례들을 보면 스마트워크 도입으로 사무 공간 등의 운영 비용 절감, 직원 생산성 및 만족도 증가, 이직률 감소 등의 효과가 있는 것으로 조사되고 있다.

그러나, 우려의 시각들도 있다. 스마트워크가 일부 직원의 생산성은 높일 수 있지만, 조직 내 정보 공유 및 집합적 창의성을 저해하여 기업의 본원적 경쟁력을 떨어뜨릴 수도 있다는 지적도 있다. 스마트워크 대상에서 제외된 직원들의 불만 및 사기 저하도 문제가 될 수 있다. 경영학자 Timothy Golden 교수는 스마트워크 근무자와 그렇지 않은 직원들의비교 연구를 통해 “스마트워크 도입이 대상에서 제외된 직원들의 조직에 대한 불만을 높여 조직 내 화합이나 응집력을 저해할 수 있다”고 주장한다. 스마트워크 도입에 따른 기대 효과만큼이나 우려 사항들에 대해서도 주목할 필요가 있다는 것을 지적하는 대목이라 이해된다.

스마트워크 도입에 따른 직장 생활의 변화와 기대 효과 그리고 우려 사항에 대해 보다 자세히 알아본다.

스마트워크가 가져온 직장 생활의 변화와 기대 효과

언론을 통해 국내에도 대기업과 외국계 기업을 중심으로 스마트워크를 도입하는 기업들의 사례가 종종 소개되고 있다. 점차 근무 형태는 다양해 지고 있으며, 워킹맘 등에 국한되었던 대상 또한 넓어지고 있는 추세이다. 이러한 스마트워크는 기술의 발전과 맞물려 일하는 공간, 시간 그리고 업무 처리 방식에서 기존의 관행을 크게 변화시키고 있다.

일하는 공간, 꼭 사무실이 아니어도 된다

스마트워크는 직장인들에게 일하는 공간에 대한 개념을 바꿔 놓고 있다. ‘사무실이 내가 일하는 공간’이라는 개념에서 이제는 ‘내가 일하는 공간이 사무실’로 바뀌고 있는 것이다. 집이나 가까운 스마트워크 센터에서 일을 할 수도 있고, 모바일 기기를 이용한 이동 근무도 가능한 것이다.

회사 차원에서는 사무 공간이나 운영 비용 절감의 효과를 얻을 수 있다. AT&T와 Cisco는 스마트워크 도입으로 사무 공간을 20~30% 정도 줄일 수 있었고, IBM도 스마트워크 대상자들을 위한 사무 공간 및 관련된 비용으로 40~60%를 절감한 것으로 알려지고 있다. 성과 향상에도 기여할 수 있는 부분이 있다. Andersen Consulting의 경우, 스마트워크 도입으로 직원들이 고객과 만나는 시간이 25% 정도 증가한 것으로 분석하고 있다. 일하는 공간에 대한 유연성이 증가하면서 직원들이 고객에게 더 다가갈 수 있었다는 해석이다.

직원들에게는 출퇴근 시간이나 교통비 절감의 효과도 있다. 한국여성정책연구원이 스마트워크 근무자 307명을 대상으로 한 조사에서 응답자들은 직무 만족도 제고뿐만 아니라, 교통 혼잡 등에 따른 신체적 피로감 감소, 출퇴근에 따른 시간 부담(낭비) 감소를 주요 만족 요인으로 꼽았다.

업무 시간, 선택도 가능하다

스마트워크 도입이 가져온 또 다른 변화로 ‘9 to 6(9시 출근, 6시 퇴근)’의 업무 시간에 대한고정 관념이 바뀌고 있는 것을 꼽을 수 있다. 직원들이 재택 근무나 시차 출퇴근을 통해 근무 시간을 선택할 수 있는 것이다. 예를 들어, 재택 근무자가 오전 10시부터 오후 4시까지 일을 하고 부족한 시간은 저녁 시간에 근무하는 것이다.

회사는 보다 유연하게 인적 자원을 활용할 수 있는 장점이 있다. 예를 들어, 고객 대응을 위한 콜 센터를 365일 가동할 수도 있고 예상치 못한 상황이 발생했을 때 인력을 보다 효율적으로 운영할 수도 있다. 미국 항공사 Delta Air Lines은 폭설로 인해 야간에 고객 문의 전화가 폭주하자 재택 근무자들을 활용해 대응을 하기도 했다.

직원들도 근무 시간을 보다 효율적으로 활용할 수 있다. 특히, 육아에 대한 부담이 적지 않은 워킹맘과 워킹대디에게는 큰 장점이 될 수 있다. 아모레퍼시픽은 ‘ABC 워킹타임’, 즉 임직원들이 오전 7시부터 10시까지 출근 시간을 탄력적으로 선택할 수 있도록 하고 있다. 육아 부담이 큰 직원들에게 근무 시간 조정을 통해 일 뿐만 아니라 아이를 돌보는 일에도 소홀하지 않게 하려는 취지에서다.

업무 처리 방식, 테크놀로지로 진화한다

기술의 발전은 업무 처리 방식에도 상당한 변화를 가져오고 있다. 기업들이 전자 결재, 화상 회의 시스템, 사내 인트라넷 구축 및 클라우드 컴퓨팅 기술 등을 속속 도입하면서 언제 어디서나 보다 빠르게 업무 처리가 가능하도록 업무 환경을 만들고 있다. 이는 공간과 시간의 차이를 극복할 수 있게 해 기업의 경쟁력 제고에 기여하기도 한다. 소프트웨어 개발 업체 Veriphone은 ‘Relay race’ 업무 방식을 활용해 제품 개발의 속도 경쟁에서 우위를 차지하기도 했다. 즉, 미국 본사에 있는 엔지니어가 작업을 해서 퇴근할 때 사내 인트라넷에 올려두면 호놀룰루에 있는 다른 개발자가 이를 받아서 연이어 작업을 하고 인도에 있는 또 다른 개발자가 후속 작업을 하는 방식이다. 그러면 미국 본사 직원은 다음 날 출근해서 그 결과물을 받을 수 있게 된다.스마트워크를 향한 우려와 점검 포인트

스마트워크가 직장 생활의 방식을 진일보 시킨 측면이 있지만, 기업의 인력과 조직 관리 측면에서 여러 가지 숙제를 던져 주고 있는 것도 사실이다. 조직의 역량이 분산될 수도 있고 자칫 직원들의 업무 몰입도 역시 저하될 우려도 있다. 관리자 입장에서도 눈에 보이지 않는 부하 직원을 관리한다는 것이 결코 쉬운 일은 아니다. 빛과 그림자처럼 스마트워크에도 기대 효과만큼 우려의 시각들이 존재한다는 의미이다.

모두가 가능한 것은 아니다. Right People, right job을 찾아라

미국 인적자원관리협회(Society for human resource management)가 408개 기업의 인사 담당자들을 대상으로 스마트워크 도입 시 우려 사항에 대해 설문 조사한 결과, 적합 직무 선정(41%)이 1순위로 꼽혔다.

스마트워크 근무가 모든 직무와 구성원에게 가능한 것은 아닐 수 있다. 협업이 많은 직무나 생산 관련 직무는 업무 수행의 효율성 때문에 스마트워크 적용이 어려울 수도 있다. 직원들 사이에 형평성 논란도 있을 수 있다. 동일한 업무를 수행하고 있지만 누구는 가능하고 누구는 가능하지 않다면 대상에서 제외된 사람들의 불만이 생길 수 있기 때문이다. 스마트워크 적용의 기준, 프로세스 마련이 필요한 이유가 여기에 있다.

스마트워크는 면대면 커뮤니케이션의 필요성이 상대적으로 낮고, 업무의 내용이 비교적 명확하여 독립적으로 일할 수 있으며, 특별한 장비가 필요 없는 직무에 적용이 가능할 수 있다. 이런 직무 수행자 중에 혼자서 일할 수 있을 정도로 직무에 대한 경험 및 지식 수준이 높고, 작업 공간이나 시간 구분에 대해 스스로를 통제할 수 있어 관리자로부터 신뢰를 받는 사람이 적용 대상이 될 수 있을 것이다. 조직 운영과 관련된 여러 가지 의사결정을 해야 하는 관리자나 회사의 환경과 문화에 익숙해질 시간이 필요한 신입 직원, 그리고 직무 지식 습득과 동료와의 관계 구축이 시급한 직무 전환자들은 적용 대상에서 제외하는 것이 바람직해 보인다.

이러한 기준들은 구성원들과 명확하게 공유할 필요가 있다. 예를 들어 미국 보험회사 WellPoint는 스마트워크 도입을 위해 ‘Work@Home’ 프로그램을 운영하고 있는데, 여기에는 관리자와 직원들에게 적용 대상 직무와 인원에 대한 가이드를 제공하고 있다. 어떤 직무와 직원들이 대상이 될 수 있으며, 어떤 유형의 제도가 적합한지에 대한 내용을 담고 있다. 또한, 미국 행정관리청(General Services Administration)은 스마트워크의 효과적인 운영을 위해 부처별로 스마트워크 코디네이터를 두고 있으며, 연방 정부도 웹사이트(www.telework.gov) 운영을 통해 각종 운영 가이드와 기준을 제시하고 있다.

선발 기준의 마련과 더불어 운영 프로세스를 구축하는 것도 필요할 수 있다. Microsoft의 경우는 재택 근무를 하고자 하는 직원들로부터 일의 특성이나 업무 시간 패턴 등을 기재한 신청서를 먼저 받는다. 회사는 3개월 동안의 테스트 기간을 거쳐 재택 근무 여부를 확정하고 있다.

시간 관리 실패하면 독이 된다

스마트워크의 취지 중 하나는 일하는 시간을 보다 효율적으로 활용하는데 있다. 하루에 일하는 시간은 동일하지만, 업무 시간을 보다 탄력적으로 정할 수 있기 때문에 육아나 자기 계발도 동시에 할 수 있는 것이다.

이런 장점에도 불구하고 시간 관리를 제대로 하지 못하게 되면 득보다 실이 많을 수 있다. 미국 약물중독 예방 및 치료를 위한 비영리 단체인 The Partnership at Drugfree.org의 예를 한 번 보자. 이 단체는 2005년 스마트워크 제도를 도입했으나, 사무실 근무 직원들로부터 재택 근무자들에 대한 불만이 터져 나오기 시작했다. 업무 협의를 해야 하는 재택 근무자들과 근무 시간에 연락이 제대로 되지 않는다는 이유에서다. 재택 근무자들이 업무를 게을리 하는 것은 아니나, 업무 스케줄을 팀 동료들과 맞추지 않은 것이 문제가 되었다. 그래서 이 단체는 동료들과의 원활한 업무 협력을 위해 오전 10시부터 오후 3시까지 집중 근무하도록 정책을 바꾸게 되었다.

재택 근무라 하더라도 일을 하기 위한 시간과 공간의 구분은 명확히 하는 것이 바람직하다. 자칫 사적인 일들이 회사의 업무를 방해하여 생산성을 저해할 수 있기 때문이다. IBM의 경우는 재택 근무를 하는 직원들에게 시간과 공간 관리를 위한 별도의 교육을 시키고 있다. 특히, 자녀를 둔 직원들에게는 ‘일하는 공간과 놀이 공간의 구분’, ‘사무실 근무자들과의 소통 방법’, ‘업무 시간과 육아 시간 구분’ 등에 대한 상세 내용을 교육 시키고 있는 것으로 알려지고 있다.

시간 관리를 위해 관리자들도 유념할 사항이 있다. 스마트워크의 도입과 기술의 발전으로 언제, 어디서나(Anytime, anywhere) 업무 수행이 가능해졌지만, 그렇다고 항상, 모든 공간(All the time, everywhere)에서 일을 해야 한다는 것을 의미하는 것은 아니다. 관리자들이 직원들의 업무 시간을 고려하지 않고 수시로 연락을 하게 되면 직원들의 불만만 높아져 업무 효율성이 떨어질 수도 있다. ‘‘팀장이 시도 때도 없이 전화를 하기 때문에 전화기를 손에서 놓을 수도 없고 일과 가정 사이의 구분도 오히려 모호해졌다”는 일부 스마트워크 대상자들의 볼멘소리를 관리자들은 귀담아 들을 필요가 있다.

‘외로운 용병’이 되는 것을 경계해야 한다

집에서 또는 스마트워크 센터에서 일을 하는 것은 회사가 아닌 공간에서 혼자 업무를 수행하는 것을 의미한다. 상대적으로 자유롭게 일을 할 수 있고, 상사나 동료의 방해 없이 독립적으로 일을 할 수 있다는 장점이 있다.

하지만, 조직에서 외톨이가 되어 소속감을 느끼지 못할 우려 또한 크다. 특정 분야에서 자신의 전문성을 가지고 일을 하는 프리랜서라면 크게 문제가 되지 않겠지만, 조직 생활을 하고 있는 직장인에게 소속감은 일에 몰입하고 성과 창출에 매진하게 할 수 있는 원동력이기 때문에 가벼이 여길 수 있는 것이 아니다. 또한 소속감은 상사나 동료와 유대관계를 형성할 수 있는 연결고리이기 때문에 협업을 가능케 하고 집단의 창의성을 도모하는 데에도 중요한 역할을 담당한다. 스마트워크 대상자들이 마치 외로운 용병이 되어 소속감을 잃지 않도록 조직 차원에서 주의를 기울여야 하는 이유가 여기에 있다.

관리자의 역할이 중요하겠으나, 제도적인 장치를 만들어 둘 필요도 있다. 예약 부서 직원 5천명 중 약 10%가 재택 근무를 하고 있는 Delta Air Lines은 재택 근무 예정자를 대상으로 약 6개월 동안 콜 센터 근무를 하게 하고 있으며, 월 1회 재택 근무자를 포함한 모든 직원이 정기 모임을 가지고 있다. 업무에 대한 정확한 숙지뿐만 아니라 회사에 대한 소속감을 도모하기 위해서다.

스마트워크 근무자들이 대인 관계 형성에서 어려움을 겪거나 정보 공유에서 소외되지 않도록 예방하는 것도 중요하다. 예를 들어, ‘Buddy system’처럼 재택 근무자와 사무실 근무자의 연결 고리를 만들어 주어 동료와의 관계가 소원해 지는 것을 막고 회사에 대한 정보 교류가 가능하게 만들 수도 있다. 스마트워크로 인해 집단 창의성이 위축되지 않도록 막는 것도 매우 중요하다. 사내 인트라넷이나 메신저, 화상 회의 시스템 구축 등은 이러한 문제를 보완하는데 중요한 역할을 담당할 수 있을 것이다.

관리의 사각지대로 만들어서는 안 된다

‘Smart Working’의 저자 Markus Albers는 ‘관리자들이 스마트워크 근무자들을 관리하는데 어려움을 겪고 있다. 이들은 직원들이 일하는 것을 직접 보고 관리, 통제하는데 익숙해져 있기 때문이다. 부하 직원이 눈에 보이지 않으면 일을 안 한다는 불신을 갖고 있지만, 눈에 보이지 않더라도 신뢰를 가져야 한다’고 지적한다.

눈도장, 서면 보고에 익숙한 국내 기업 문화 속에서 관리자들은 눈에 보이지 않는 직원들의 성과를 관리하는 것에 상당한 부담을 갖고 있는 것이 사실이다. 그렇다고 손을 놓을 수도 없는 노릇이다. 자칫 직원들이 관리 소홀을 틈타 소셜네트워크서비스(SNS) 등에 접속해 업무 시간의 상당 부분을 허비할 수도 있기 때문이다.

스마트워크가 성공하기 위해서는 성과 관리의 방식을 시간 중심에서 결과 중심으로 바꾸는 것이 핵심이 될 수 있다. 목표 공유 및 명확한 업무 지시가 선행되어야 한다. 관리자가 스마트워크 근무자들에게 기대하는 목표가 무엇인지 서로의 눈높이를 맞추는 한편, 목표 달성을 위해서는 어떻게 업무를 처리해야 하는지 구체적으로 지시를 할 필요가 있다. 최근 재택 근무를 도입한 유한킴벌리는 인사 평가 기준 자체를 바꿨다고 한다. 모든 업무를 근무 시간 체크 개념에서 자율 관리 체계로 바꾸고, 개인의 목표 달성 여부를 성과 측정의 핵심으로 삼는 것을 골자로 하고 있다.

성과 지표에 대한 변화가 필요할 수도 있다. 눈에 보이지 않는 직원의 성과를 평가하는 것인 만큼 평가자의 주관적인 판단을 최소화할 수 있는 수치화된 성과 지표가 더 적합할 수 있다. 스마트워크 근무자들과 사무실 근무자들의 객관적인 성과 비교를 위해서라도 고려해 볼 필요가 있다. Best Buy도 근무 시간을 성과 평가에서 중요하게 생각했으나, 스마트워크 도입에 따라 결과 중심의 성과 관리 문화 구축을 위해 시간당 주문서 처리 건 수로 성과 지표를 바꿨다.

역량 개발에서 소외되는 것을 방지하라

‘Out of sight, out of mind’, 눈에서 멀어지면 마음에서 멀어진다는 말이 있다. 스마트워크 근무자들은 사무실 근무자들에 비해 상사와 커뮤니케이션 하는 기회가 적기 때문에 승진이나 역량 개발 기회 측면에서 불리할 수 있다는 우려를 가질 수 있다. 상사도 당장 눈 앞에 보이는 직원들을 먼저 챙길 수도 있다. Futurestep이 71개국 1,320명의 임원들을 대상으로 설문 조사한 결과, 응답자 중 61%는 ‘스마트워크 근무자들이 사무실 근무자들에 비해 승진 등 경력 개발 측면에서 불리하다’고 답했다. 반면, 응답자 중 78%는 ‘스마트워크 근무자들이 사무실 근무자들에 비해 성과가 높거나 유사하다’고 말해 대조를 이루었다.

상사 입장에서는 업무 보고도 받아보고 일하는 과정을 관찰도 해 봐야 직원의 강점과 보완점을 더 쉽게 이해할 수 있는 것이 당연하다. 이것이 승진이나 교육의 기회로 연결되는 것도 보편 타당하다. 그러나, 스마트워크는 물리적으로 이러한 매커니즘의 적용이 용이하지 않다. 최소한 역량 개발에서 소외되는 것을 막고 균등한 기회 부여를 위해 다소 계획적인 노력이 필요하다. 스마트워크 근무자들이 역량 개발에서 소외될 경우, 경력 정체 및 조직 기여도 하락이 불가피하기 때문이다.

사무실 근무자들과 동일하게 성과 및 경력 개발에 대한 주기적인 피드백이 반드시 필요하다. ‘만나기 쉽지 않다’, ‘보지 않아서 잘 모른다’는 이유로 피드백 과정이 간과되기 쉽다. 그러나, 사무실 근무자들은 일을 하는 과정에서 상사나 동료들로부터 즉각적이고 구체적인 피드백을 받을 수 있지만 스마트워크 근무자들은 상대적으로 이런 기회가 많지 않다. 정기적인 자리를 통해 상사는 일의 진행 상황이나 결과를 점검할 뿐만 아니라 역량 개발의 니즈를 파악하고 지원 사항들을 협의해야 할 것이다.

스마트워크 근무자들에게 동등한 교육 프로그램 참여의 기회를 주는 것 이외에도 일을 통해 배울 수 있는 기회에서 소외되지 않도록 배려할 필요도 있다. 예를 들어, 프로젝트에 참여하게 하여 주도적인 역할은 아니지만 지원 업무를 하면서 자신의 업무 영역을 점차 넓혀 나가도록 하는 것도 방법이 될 수 있다.

유행을 따르기 보다는 회사에 적합한 제도 구축이 필요

스마트워크를 도입하거나 도입을 고려하는 기업들이 늘고 있지만 모든 기업에 적합한 것은 아닐 수 있다. 경영학자 Wayne F. Cascio 교수도 “유행에 따르거나 경쟁 회사가 도입한다고 해서 스마트워크를 도입하는 것은 큰 실수”라고 주장한다.

스마트워크 또한 일종의 인사 관리 방법이기 때문에 사업의 특성, 조직의 문화에 적합한 제도 도입이 필요하다. 파일럿 테스트를 통해 효과성 분석을 한 뒤 본격적인 제도 도입을 고려하는 것이 좋은 방안이 될 수 있다. 지원자를 대상으로 한 달간 스마트워크 제도를 운영한 뒤에 당사자와 동료, 상사로부터 업무 성과나 상호 협력, 인력 관리 측면 등에 대한 효과성을 분석해 보는 것이다. 이슈가 될 수 있는 부분에 대한 보완을 통해 스마트워크 운영 기준이나 가이드라인, 프로세스를 만든다면 보다 성공적인 제도 구축이 가능할 것이다.[LG경제연구원 조범상 책임연구원]

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