삼성은 중국 기업의 성장 모델
中國 有力 經濟 週刊紙「經濟觀察報」는 최신호에서「삼성을 배울 수 있는가?」題下의 특집을 게재하고,「三星이 걸어온 길은 中國 기업이 향후 5년간 나아가야할 길」이라고 보도했다.
또,「中國의 企業은 서구나 일본의 기업인에게서 보다 三星과 李健熙 會長에게 배울 점이 더 많다」고 평가하면서, 李健熙 會長의「제2창업」과「新經瀯」선언이 성공의 시작점이라고 설명하고, 三星은 質위주 경영, 강도 높은 구조조정 등에 힘입어 '97年 아시아 금융 위기를 이겨내고 최첨단 제품을 생산하는 세계적 기업으로 발돋움 했다고 밝혔다.
이 新聞은 三星의 成功 要因을 상세히 分析·報道 하면서 과감한 개혁을 통해 체질을 개선한 三星은 철저한 실행력, 독창성, 長期的이고 글로벌한 시각을 가진 기업이라고 평가했다.
이어, 세부적인 企業 文化와 政策의 면면을 소개하면서 기술·특허에 대한 투자, 고가제품 주력 전략, 人材에의 투자, 미래 소비자 욕구의 정확한예측, 독창성 있는 디자인 競爭力 등을 추가적 成功 要因으로 분석하였다.
한편, 中國 同種 업계 企業들의 실태를 비교 분석 하면서,「내수 시장에 편중되고, 향후 발전 계획을 놓고 우왕좌왕 하는」中國 企業에 비해 三星은「지난 20년간 지속적으로 브랜드 가치를 증대 시켰으며, 全世界에서 매출과 이윤이 지속적으로 증가하고 있다」고 보도했다.
또, 中國을 단순 生産기지에서 전략 시장으로 전환한 戰略을 소개하면서 97億弗에 달한 三星電子의 '03년 中國 賣出 중, 中國 內需 비중이 매출의 67%(65億弗)를 차지했다는 사실로 결론을 맺었다.
실제로 三星은 적극적 對中國 투자를 지속적으로 추진해 온 덕분에 '99년 38億弗의 賣出을 기록한 이래 '02년에는 62億弗,'03년에는 97億弗 등 가파른 실적 신장을 기록하고 있다.
現在 모두 16個 三星 關係社 4万5000名 직원이 中國內 70個 거점에서 일하고 있으며 현재까지 總 32億弗 규모의 투자를 했다.
※ 「經濟觀察報」http://www.eobserver.com.cn/
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經濟觀察報」特輯 記事
題目: 三星을 배울 수 있는가?
三星은 과거 저가 제품의 대명사였으나 오늘날 세계를 선도하는 독창적인 기술로 노키아社를 추월하기에 이르렀다.
三星은 中國 電子 제조업체들의 본보기이다. 소니와 달리 三星에게서는 본받을 만한 점을 찾을 수 있다. 한 애널리스트는 Lenovo社(舊 Legend(聯想)社)가 올림픽 파트너십 참여를 결정한 후, 三星이 걸어온 길은 中國 同種 業界의 企業들이 향후 5年間 추구해야할 방향이기도 하다라고 언급했다.
三星은 과거 저가 제품의 대명사였다. 三星은 他 企業의 기술을 모방해 저가 제품을 생산했고 대량 생산을 통해 가격에서 우위를 점하는 경영방식을 추구했었다. 三星은 세계 시장에서 어떠한 지위나 영향력이 없었다. 이러한방식은 中國 電子 企業들의 과거와 현재의 생존 방식이기도 하다. 그러나 三星은 이러한 모든 것을 바꿨다.
三星은 현재 최첨단 제품을 생산한다. 三星은 高價의 제품으로 세계 시장을 풍미하고 있으며 17종의 제품은 세계에서 1位를 차지하기도 하는 등 소니와 나란히 업계의 선도자로 부상했다. 三星은 더 이상 中國 電子 企業들처럼 독자 기술이 없어 他 企業의 통제를 받지도 않으며, 美國에서 등록한 특허 수는 이미 세계 5位에 달하고 있다.
이러한 변화는 '97年 아시아 금융 위기 직후 시작된 것이며 이같은 변화에는 불과 몇 년의 시간 밖에 걸리지 않았다.
三星은 中國 企業들에게 감탄의 대상일 뿐 아니라 두려워할 만한 경쟁 상대이다. 中國 企業은 웰치 會長 및 GE社에 두었던 시선을 李健熙 會長과 三星으로 돌려 연구하고 모방해야 하지 않겠는가?
中國 企業,어떻게 三星을 배워야 하는가?
三星 中國本社, 三星電子 中國總括 이상현 社長은 지난해 三星電子의 中國 地域 매출액은 97億弗로 三星電子 전 세계 매출액 370億弗의 18%를 차지했다고 언급했다. 同 수치에서 볼 수 있듯 三星에 있어 中國 市場의 중요성은 점차 확대되고 있다. 그 중 中國 내수시장의 매출액은 65億弗로 中國 地域 매출액의 67%를 차지했다.
내수가 최초로 50%를 초과했다는 것은 三星電子가 이미 中國 市場을 생산기지로만 여기지 않는다는 것을 입증하고 있다.
三星은 '83年부터 PC 생산 및 半導體 분야에 대한 투자에 주력했으며, Lenovo社 등 中國 企業도 '84年을 전후해서 PC 생산 및 半導體 분야에 진출하기 시작했다. 그러나 20年이 지난 오늘날 三星의 브랜드 가치는 지속적으로 증가하고 있으며 三星電子의 수많은 제품들은 세계 선두로 부상했다. 三星의 전 세계 매출액과 이윤은 지속적으로 증가하고 있다.
반면, 中 同種 業界 企業들은아직 中國 國內 市場에만 국한되어 있으며 향후 발전 단계를 놓고 우왕좌왕하고 있다. 中 企業들은 글로벌 시장을 개척할 만한 새로운 이윤 성장 요인을 찾기 위해 노력하고 있지만
유력한 방안을 강구하지 못하고 있다. '97年 아시아 금융 위기 이후 中國 企業은 '韓國 方式'인 다양한 제품 생산에 의혹을 품었으나 그 누구도 三星電子가 역경을 뚫고 이처럼 강한 생명력을 드러낼 줄은
생각지도 못한 것이다.
팡정(方正)그룹의 웨이신(魏新) 會長이 가장 깊은 인상을 받은 부분은 三星이 다양한 부문에서 고유의 지적재산권 확보를 추구한다는 것이었다.
三星은 스스로 연구개발한 기술이 없을 경우, 자본을 투입해 기술을 구입함으로써 기술분쟁과 관련한 피해를 입지 않았다. 현재 팡정그룹도 기술을 취득하는 것을 기업 전략의 중요한 일환으로 삼고 있다.
웨이신 會長은 三星電子가 추구하고 있는 전략을 수용함과 동시에 "中國에 三星만한 企業이 없는 것은 일부분 政府의 산업정책 때문이라고생각한다"라고 언급했다. 韓國의 三星과 같은 企業은 韓國 政府의 산업정책과 불가분의 관계에 있다.韓國은 시장 경제를 발전시키기 위해 노력하는 동시에 政府가 시장에 개입하는 정책을 채택하고 있다.
이러한 개입은 경쟁 우위와 이익 확보 측면에서 필요한 것이다.
웨이신 會長은 최근 2年間 지속적으로 中國 政府가 산업정책을 통해 企業을 지원해줄 것을 요청해 왔다.
전략 전환으로부터 시작
'87年 회장직을 승계한 李健熙 會長은「第2 創業」을 선언했으며 대규모 構造調整을 단행했다.
그러나 대량생산을 통해 가격에서 우위를 점하는 식의 경영방식은 변하지 않았으며 그렇게 생산된 제품들의 부가 가치와 이윤 또한 점점 낮아져 갔다. 이에 따라 李健熙 會長은 '94年 「新經營」 이념을 주창, 量이 아닌 質을 강조하고 수익성이 낮은 제품 및 성장 가능성이 낮은 사업을 모두 정리했다. 이러한 전략을 실시하는 도중, 후에 三星 발전의 분수령이 된 아시아 금융 위기가'97年 발생했다.
금융위기 이후 손실은 막대했으나 三星은 살아 남았다. 三星은 많은 사업을정리하고 수익 창출 능력을 향상시켰으며 이는 三星의 철저한 개혁을 촉진시켰다. 개혁 이후 三星의 경영모델은 완전히 전환되고 선택과 집중의 전략이 철저하게 실시되었다. 三星은 고부가 가치를 가진 첨단제품을 겨냥, 수익성이 낮거나 성장 가능성이 없는 사업 및 업무를 모두 정리하였다.
三星의 제품은 高價의 이미지로 시장을 공략하기 시작했으며 소니와 다른 자신만의 독특한 이미지를 형성하기 시작했다. 현재 三星은 이미 세계 최대 칩 제조사이자 평면모니터 및 TV 제조업체로 부상했으며 세계 3位의 휴대전화 제조업체로 전 세계 시장에서 10%의 시장점유율을 차지하고 있다. 또한 성장세를 지속하고 있는 카메라폰 시장을 장악하려는 의지도 보이고 있다. 이러한 기회를 통해 시장 지배력과 거액의 이윤을 획득한 三星의 현재 목표는 '디지털 융합 시대의 선도업체'가 되는 것이다.
이에 반해 中國企業들은 三星이 보유하고 있는 것과 같은 장기적 계획을 갖고있지 못하며 단지 시장 전술에만 주력하고 있다.
확고한 집행능력
전체 전자제품 시장에서 기술적 성숙도가 완성 단계에 달한 것 중 비교적 새로운 기술은 디지털과 통신이며 이 분야에서 企業들간의 경쟁은 점차 치열해지고 있다. 이러한 상황 가운데 모든 企業에 있어 고유의 기본기술을 보유했는지의 여부는 향후 승패의 관건이 된다.
연구에 대한 투자와 노력이 企業의 성패를 좌우한다. 이상현 社長은 三星電子가 3月에 이미 올해 전 세계에 33億弗을 투자해 신제품을 연구·개발할 것이라고 발표한 바 있다고 언급했다.
三星은 일찍이 기술 특허 확보의 여부가 매우 중요한 문제라는 것을 인식해 기술 특허 확보에 주력해왔으며 人材의 중요성도 충분히 인식하고 있다. 이상현 社長은 "우리는 人材第一을 믿는다.
모든 성과가 사람에서 온다는 것을 알고 있기 때문이다. 업계 선진 기술을 확보하기 위해서는 우수 人材를 많이 확보, 양성해야 한다"고 말했다.
李健熙 會長은 이상현 社長을 비롯한 經營陣들에게"확보하든 양성하든 전 세계 가장 우수한 人材-만 명, 심지어 10만 명을 먹여 살릴 수 있는 사람을 찾아내야 한다"는 점을 자주 강조한다.
현재 三星電子의 많은 CEO들이 기술 분야 출신이다. 博士 출신은 1,700여 명에 이르러 한국 최고 명문대인 서울大보다도 많은 수치를 기록하고 있다. R&D 인력은 전체 직원수의 35%에 이른다. 기술개발과 人材 양성·채용의 중요성은 中國 企業 뿐 아니라 그 어떤 기업에도 해당된다. 그러나 어떻게 三星처럼 개성적이고 독특하게 추진할 수 있을 것인가? 이에 대해 이상현 社長은 "사실 각 企業이 진행하는 이러한 활동은 모두 그 차이가 그리 크지 않다. 三星은 이러한 일을 각 부분에서 모두 착실하고 철저히 했을 뿐이다"라고 언급했다.
'더욱 착실히 더욱 철저히'라는 말은 三星의 독특한 企業 信念과 결심을 보여 준다. 三星은 '결심'을 企業의핵심 동력으로 여기고 있으며 결심은 바로 企業의 힘이자 전망이라고 전했다.
三星은 근시안적 경쟁보다는 장기적 시각을 가지고 한 발 앞서 변화에 적응해 글로벌한 시각으로 문제를 더욱 깊이 사고했다.
혹자는 '태도가 모든 것을 결정한다'라는 말을 했다. 三星의 태도에는 三星의 결심이 가장 잘 드러나 있다. 그렇다면 中國 企業의 태도는 과연 어떠한가?
'사람들의 생활 방식을 이해하고 그들이 더욱 편안하고 질이 높은 생활을 할 수 있도록 하는 것'이 三星人들의 결심이다. 三星은 自社의 가치를 파악하고 향후 소비 방식에 대해 정확히 예측을 했을 때 비로소 과학기술을 이용해 거대한 도약을 이룰 수 있음을 보여 준다.
獨創性이 필요하다
三星의 오늘날의 성공은 소비자들의 소비 방식의 변화를 정확히 예측한 데서 기인한다. 三星 수석경제연구원이자 제품 디자이너인 김홍표氏는 "三星에 있어 가장 어려운 문제는 참신하고 독창적인 디자인이며, 참신하고 독특한 컨셉을만들어 내는 것이 나의 일이다"라고 언급했다.
소비자에 있어 어떻게 만들었는가, 어디서만들었는가는 더 이상 중요한 문제가 아니다. 제품이 가지는 의미가 중요하다.
그들은 사고자 하는 것은 제품의 컨셉트이다. 企業에 있어 중요한 것은 제품의 컨셉트를 설정하고 판매하는 것이다. 오늘날 우리는 자동차 역시 외관과 이미지에 따라 판매된다는 것을 볼 수 있다. 이전에는 기술이 신제품을 만들어 내는 주 요소였지만 현재는 디자인이 그 주요소가 되었다.
三星의 매우 중요한 방침 중 하나는 디자인과 기술의 연구개발이 동시에 이루어져야 한다는 것이다. 이상현 社長은 三星그룹의 經營陣들이 디자인의 중요성에 대해 공감대를 형성하고 있으며, 內部 임직원들에게 그 중요성의 인식을 강조하고 있다" 전했다.
三星 내부에는 또한 디자인스쿨(SADI)이 설립됐다. 디자인은 이미 三星의 경쟁상대를 추월할 수 있는 중요한 무기가 되었다. 三星은 유행을 선도하는 디자인을 휴대전화에 도입하였으며, 이러한 디자인이 도입된 三星電子 휴대폰 T108 모델은 中國 市場에서도 큰 인기를 끌었다.三星이 中國 市場에 진출한지 12年이 지났다. 초기에 三星은 中國을 수출을 위한 거대한 생산기지로만 여겼으나 中國의 시장규모가 점차 확대됨에 따라 中國에서 電子를 중심으로 각 분야의 투자와 업무를 전개하고 있다. 또한 금융 등 기타 분야에 대한 업무와 계획도 확대하고 있다. "우리는 中國에서 第2의 三星그룹을 구축하고, 三星 中國의 第 2의 도약을 도모하고자 한다"고 이상현 社長은 말했다.
2004년 05월 03일
웹사이트: http://www.samsung.com
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2012년 4월 9일 14:14