11일자 Newsweek, 삼성전자의 “속도 경영” 극찬
그는 쌍방향 게임을 시청하면서 리모콘으로 답을 입력한다. 그리고 50인치 PDP 스크린 코너를 활용하여 온라인 금융 업무를 보거나 에어컨을 조절할 수도 있다. 이씨는 디지털 제품을 하나로 묶어 주는 삼성전자의 홈 네트워크 시범 서비스를 제공 받는 수천 명 중 하나이다. 삼성이 성공하면 몇 년 안에 전 세계 수 백만 명이 소파에 편하게 앉아 자신의 집을 움직일 수 있을 것이다.
삼성전자는 최근 속도를 늦춘 적이 없다. 삼성전자는 지난 10 년간 소니와 같은 경쟁 업체를 모방하는 수준에서 벗어나 전 세계에서 가장 다양하고 수익성 높은 가전 제품 기업으로 발돋움했다. 삼성전자는 TV, VCR, LCD, 디지털 메모리 장치 등의 분야에서 세계 시장을 주도하고 있다. 휴대폰 시장에서는 노키아에 이어 2위를 차지하고 있으며 DVD 플레이어 분야에서는 소니를 따라잡고 있다. 1999年 이래 수익은 두 배가 뛰었고 수익은 회사의 고유한 전략을 바탕으로 20배가 증가하였다. 삼성전자의 윤종용 부회장은 "일찍 일어난 새를 따라 잡기 위해서 우리는 원천 기술을 가장 빨리 상용화시킬 수 있어야 했다."고 한다.
삼성전자 뿐만 아니라 아시아를 디지털 시대의 최전선에 설 수 있게 하는 원동력은 속도이다. 올 해는 고화질 TV에서 스마트 폰까지 디지털 전자 제품들이 기존의 아날로그 제품들을 앞 서는 원년이 될 것이다. 디지털 세계에서 이 제품들은 드디어 1990年대에 상당한 주목을 받았던 "컨버전스"의 개념인 하나의 네트워크로 연결되어 SF 영화에서나 접할 수 있었던 "똑똑한" 생활 공간을 창조하게 된다. 최소한 아이디어는 그렇다. 런던 소재 Westhall Capital사의 Keith Woolcock 애널리스트는 "이러한 변화는 앞으로 10年 동안 기술사상 최대의 이벤트가 될 것이다."라고 한다.
이번 기획에서 뉴스위크誌는 디지털 시대의 주도권을 잡기 위한 경쟁에서 아시아 기업들의 승패를 예상해봤다. 日本이 비디오 게임 시장의 선두 자리를 빼앗기고 싱가폴을 제외한 다른 나라에서 바이오 기술 허브 업체를 설립하기 위한 시도에 실패하는 가운데 인도는 순수 연구 분야, 대만은 메모리 칩 분야에서 급부상하고 있다. 그러나 어떤 기업도, 어쩌면 전 세계 어느 곳에서도 삼성전자보다 더 효율적으로 초기 디지털 시대를 예상하거나 수익을 올린 곳은 없다.
디지털 시대의 경쟁은 모든 분야의 기업을 끌어들이면서 기존의 경계를 무너뜨리고 있다. 대규모 가전 제품 업체들은 소프트웨어 업체들과 손잡고 있으며 Dell이나 HP 등의 컴퓨터 업체들은 TV 等을 출시하며 스스로를 가전 제품 기업으로 재정의하고 있다. 이와 같은 컨버전스의 움직임을 따라잡지 못하면 경쟁에서 나가 떨어질 수 밖에 없다. 코닥은 디지털 카메라 붐을 따라잡기 위해 뒤늦게 변신을 꾀하고 있다. 수작업 만화에서 출발한 디즈니는 컴퓨터 애니메이션으로의 전환이 늦었다. 모토롤라는 휴대폰에 카메라와 같은 근사한 디지털 액세서리를 재빨리 추가한 경쟁 업체들에게 시장 점유율을 빼앗겼으며 그 선두에 삼성전자가 자리잡고 있다.
Gartner사의 선임 애널리스트인 Paul O'Donovan은 "삼성전자는 디지털 시대를 명확히 예견하고 있었다"며 "삼성전자는 이미 5년 전부터 사고의 정점을 이끌고 있었다."고 덧붙였다.
삼성전자는 가전 제품뿐 아니라 이들 제품에 장착되는 칩, 디스플레이, 그 밖에 디지털 시대의 여러 부품들을 생산한다. 그렇기 때문에 모든 기업에 부품을 판매할 수 있으며 아직까지는 차세대를 주도할 대형 장비나 표준(VHS와 경쟁을 벌인 끝에 퇴출되었던 베타맥스를 기억하는가?) 때문에 벌어지는 소모적인 경쟁을 피할 수 있었다. 소니는 마이크로소프트 및 노키아와 게임기에 대한 독점 표준을 차지하고 "킬러 어플리케이션(killer apps)"을 출시하기 위해 분투하고 있지만 디지털 미래에서 입지를 확보하는 숙제가 여전히 남아 있다.
반면 삼성전자는 다른 기업들이 성공적인 기술을 개발할 때까지 기다렸다가 이를 개선한 다음 다른 누구보다 신속하게 다양한 완제품을 쏟아 낸다. 삼성전자의 윤종용 부회장은 초밥이든 휴대폰이든 모든 부패되기 쉬운 상품의 핵심은 속도라고 한다. 그는 "고가의 생선도 하루 이틀이면 가격이 내려간다,"며 "횟집이나 디지털 업계나 재고는 불리하다. 속도가 전부다."라고 한다.
이러한 모델은 오늘날의 초고속 비즈니스 사이클에 적합하다. 삼성전자는 휴대폰을 발명하지는 않았지만 연간 100종의 새로운 모델을 출시하여 가장 다양한 제품군을 생산하는 반면 노키아는 연간 약 24 종의 새로운 모델을 선보인다. 동사는 MP3 플레이어나 디지털 카메라에 사용되는 "플래시" 메모리를 발명하지는 않았지만 (도시바가 발명하였음) 현재 이 수익성 있는 시장을 독점하고 있다. 마찬가지로 동사는 CDMA 이동 전화 기술을 개발하지 않았지만 (퀄컴이 개발하였음) 아시아에서 CDMA 표준을 상용화시켰다.
그리고 그 결과 삼성전자는 수익과 시가총액에서 최대의 라이벌인 소니를 앞질렀다. 소니는 워크맨과 같은 새로운 장치를 명품으로 내 놓을 수 있었던 보다 느린 시대를 주름잡다가 서서히 가격을 낮추고
시장을 넓혀 왔다. 1980년대부터 아시아의 저렴한 생산력이 뒷받침되면서 현재의 기업들은 상대적으로 낮은 가격에 출시 즉시 대량으로 판매되고 신속하게 다음 제품으로 이어지는 일련의 신제품들을
생산할 수 있어야 한다. Interbrand사의 컨설팅에 따르면 삼성전자는 이 시대의 제왕이자 세계에서 가장 급격한 성장을 보이는 브랜드이다.
삼성의 성장은 이건희 회장이 삼성을 후발 제조업체에서 일류 브랜드로 변화시키고자 하는 노력을 시작했던 1990년대 중반으로 거슬러 올라간다. 지나치게 높은 AS 수리 비율에 당황한 그는 극적인, 심지어 엄격한 품질 경영에 착수했다. 소비자 불만 사례가 많이 접수된 제품들을 선별하여 회사 로비에 진열하였다. 이기태 정보통신총괄 사장은 자신의 책임 하에 생산된 15,000 대의 불량 무선 전화기가 공장 구내에서 불도저에 의해 부서지고 태워지는 광경을 지켜보아야 했다. "그 이후로 품질에 집착하게 되었다"는 이 사장은 만들어지는 핸드폰들을 벽에 던져지고 트럭으로 지나가는 실험을 하도록 하고 있다.
아시아 재정 위기가 발생했던 1997년에 삼성은 이미 개혁 준비가 되어 있었다. 삼성은 32개의 수익성이 낮은 사업을 철수하였으며 종업원의 40%를 감축하였다. 유일하게 감축하지 않은 부분이 R&D 이었다.
경쟁 업체들이 불경기와 3년 후 닷컴 버블의 붕괴 때 연구 개발비를 줄였던 반면 삼성은 반도체와 LCD와 같은 성장 분야에 연구비를 늘이면서 그 두 번의 기회를 휘어잡았다.
경제가 회복되면서 디지털 제품의 가격이 오르자 삼성은 수요에 부응할 수 있는 능력과 품질을 동시에 갖추게 되었다. 삼성은 올 해 120억 달러라는 기록적인 수익을 올릴 수 있는 궤도에 서 있으며 이로써
마이크로소프트에 이어 두 번째로 수익성이 높은 IT 기업으로 자리매김할 것이다. Woolcock 애널리스트는 "한국어로 'chutzpah' (대담함)를 뭐라고 하는지는 모르지만 삼성의 이사회는 대담한 요소가 많이 있다."고 한다.
오늘날 삼성의 88,000 종업원의 1/4은 연구원들이며 이들은 휴대폰의 컬러 LCD, PDA 폰 등 각자 다양성을 가미한 디지털 제품으로 시장을 맹공한다. 유명한 미국 Apax Partners사의 벤처 캐피털리스트인 Paul Vais는 "삼성은 지난 몇 년 간 하늘로 화살을 쏘아 올려 적중하는 것을 지켜보면서 엄청난 수익을 올렸다"고 한다. 삼성이 지난 해 라스베가스에서 열린 가전 CES에서 보여준 "저력"은 Vais에게 "한국인들이 세계를 정복할 것"이라는 인식을 심어주었다.
Vais를 포함한 많은 이들이 삼성의 "다윈적(Darwinian. 진화론적)" 문화를 손꼽는다. 전통적으로 소니와 같은 가전 제품 기업들은 TV 전문가들만이 TV를 개발할 수 있다는 원칙 하에 각각의 영역만을 보호해 왔으나 삼성전자는 그렇지 않다. 이 한국의 대기업은 반도체, 이동 통신, 디지털 미디어, 평면 패널 등 4대 총괄 간의 경쟁을 독려하여 새로운 혁명을 이루기도 했다. 최근 디지털 카메라 팀과 캠코더 부문 간의 경쟁은 두 가지를 혼합한 제품인 듀오캠(DuoCam)의 개발로 이어졌다. 4대 총괄 사장은 전부 50대 초반이자 차기 CEO 후보여서 더욱 그 정서가 높아지고 있다. 한 임원은 "우리의 다양성은 늘 시너지 효과를 창출하지는 않는다"면서 "가끔 이 다양성이라는 것은 엄청난 경쟁을 의미하기도 한다"고 덧붙인다.
이러한 경쟁의 주요한 장은 서울 외곽에 자리잡은 "VIP 센터"로 알려진 칙칙한 회색의 5층짜리 수원연구소이다. 이 곳은 최고의 엔지니어, 디자이너, 마케팅 담당자들이 모여 최고의 장비를 만들기 위해 말 그대로 소리치며 싸우기도 하는 회의가 열리는 곳이다. 박사 출신의 연구원들(삼성은 약 1,500명의 박사 출신을 보유하고 있다)에게 발언의 기회가 주어지지만 기술 혁신의 내용은 반드시 실용적인 것이어야 한다.
삼성전자의 솔루션 마케팅팀의 박성수 상무는 "우리의 임무는 디지털 기술을 상품화하는 것"이라며 "이는 규모의 경제를 찾는 것을 의미한다"고 한다. 휴대폰에서 냉장고까지 다양한 제품을 생산하는
직원들은 공통의 제조 기술과 부품을 고안하도록 지시 받으며 실제로 그렇게 한다. 삼성전자는 동일한 수의 부품(67,000개)을 사용하면서도 그 2년 전인 2000년의 18,000개에서 증가한 30,000개의 신제품을 2002년에 선보였다. 이로 인한 비용 절감 효과는 거대하다.
그러나 일부 영리한 비관론자도 분명히 존재한다. 삼성전자가 올린 수익의 대부분은 특히 중국으로부터의 경쟁 압력으로 마진이 떨어지기 시작한 LCD 화면과 같은 제품에서 창출된 것이다. 즉, (소니의 경우와 마찬가지로) 삼성이 품질을 강점으로 내세워 높은 가격을 정당화시키기가 갈수록 어려워진다는 것이다. 그렇다면 어떻게 극복할 것인가? 일부 전문가들은 三星이 전략을 바꾸지 않는 한 저렴한 가격의 경쟁 업체들에게 점차 자리를 빼앗길 것이라 지적한다. 하지만 동사는 이미 전략의 변화를 보이고 있다고 한다.
지난 몇 년 간 삼성전자는 LCD 화면 분야에서는 소니, 메모리 장비에서는 도시바, 칩에서는 IBM, 디지털장비용 운영 체제에서는 마이크로소프트 등과 일련의 새로운 파트너십을 추진하면서 처음으로 주창자로서의 움직임을 보이고 있다. 삼성이 디지털 황제로서의 자리를 고수할 것이라는 의견에 부정적인 견해를 보이는 이들은 삼성이 자체적인 "킬러 어플리케이션"을 갖추어야 한다고 주장한다. 반면 많은 전문가들이 디지털 미래의 핵심은 단순함, 즉 이 모든 장비를 사용하기 쉽게 만드는 것에 달려 있다고 한다. 이는 삼성의 강점이기도 하다. 그리고 전에 언급 했듯이 VIP 센터에서는 이미 그러한 단순함을 실현하기 위한 경쟁이 진행되고 있다.
Newsweek 10월 11일자 "Digital Masters Inside story: How South Korea's Samsung rose from also-ran to leader of the worldwide race to digitize your life"의 번역기사 입니다
삼성전자 개요
삼성전자는 반도체, 통신, 디지털 미디어와 디지털 컨버전스 기술을 보유한 글로벌 리더다. 삼성전자는 디지털 어플라이언스 부문, 디지털 미디어 부문, LCD 부문, 반도체 부문, 통신 네트워크 부문 등 5개 부문으로 이뤄져 있다. 세계에서 가장 빠르게 성장하는 브랜드인 삼성전자는 스마트폰, 디지털 TV, 메모리 반도체, OLED, TFT-LCD 분야에서 세계 선두 주자다.
웹사이트: http://www.samsung.com/sec
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