전경련·산업자원부 ‘사례로 배우는 e비즈니스 Ⅳ’ 발간
전국경제인연합회와 산업자원부는 『사례로 배우는 e비즈니스 Ⅳ』를 발간하였다.
설명하고 있다. 그리고 KT의 인터넷 종량제, 소리바다의 온라인 음악서비스 등 최근 제기되고 있는 인터넷 비즈니스 관련 이슈에 대해 논의의 쟁점과 의사결정 과정 등을 제공하고 있다. 또한 CJ-GLS의 유비쿼터스 지향 제3자 물류 시스템, 산업은행의 IT 아웃소싱 전략, 한국타이어의 CPM 도입 사례, 서울대학교병원의 정보화 사례 등 전통기업의 e트랜스포메이션 사례를 소개하고 있으며 서울시의 신교통카드시스템, 특허청의 정보화사례 등 공공부문의 성공사례도 소개하고 있다.
각 사례별로 추진 동기, 추진과정에서의 애로사항 및 문제해결방안, 시스템 선정과정, Process Innovation과의 연계, e비즈니스 도입의 효과, 인터넷 사업 모델 등에 대한 심층적인 분석자료 및 내용을 제시하고 있다.
동 사례집은 e비즈니스를 통해 경영혁신과 전략경영을 성공적으로 추진한 전통기업과 인터넷기업의 사례를 현장감 있게 설명하고 있다. 국내 선진기업의 다양한 e비즈니스 사례는 빠르게 변화하는 경영환경에서 경쟁력을 유지·강화하기 위해 다양한 생존전략을 모색해야 하는 기업들이 효과적인 경영혁신 전략을 수립하는 데 크게 기여할 것으로 기대된다.
사례별 요약 내용
네이버의 지식iN 서비스 : 야한 생각을 하면 정말 머리가 발리 자랄까?
"야한 생각을 하면 정말 머리가 빨리 자랄까?” 이러한 일상 속의 다양한 궁금증을 신속히 해소시켜주는 인터넷 서비스가 있다. 우리나라 검색포털 서비스 1위, 시작페이지 설정 현황 1위, 게임포털 부문 시장 점유율 1위, 주간 순 방문자수 1,097만 명, 일평균 2,000만 페이지뷰, 약 3,000만개에 달하는 Q&A DB를 지니고 있는 NHN(주)에서 운영하고 있는 검색서비스 네이버(Naver)의 ‘지식iN’ 서비스이다.
지식iN 서비스는 P2P 개념을 검색에 적용하였으며 특히 지식 검색을 RPG(Role Play Game) 게임화하여 이용자들의 충성도(loyalty)를 높여주고, 다양한 창의적인 광고 마케팅을 활용하였다. 그 성과로 네이버를 검색분야 5위에서 3년만에 야후 코리아의 아성을 깨고 독보적인 1위의 자리로 만들었으며, KOSDAQ 1위 기업으로 액면가의 350배 이상의 기업가치를 달성하였다. 이제는 '지식검색'하면 nhn사의 '지식iN'이 연상되며 지식검색이 검색서비스의 주된 흐름으로 바뀌었다. 본 리포트에서는 검색포털에서의 지식 검색서비스 발전과 네티즌의 반응, 서비스 추진 의사결정 과정, 지식iN의 현황 및 경영성과 등을 분석하여 지식iN 서비스의 핵심성공요인(CSF)을 도출해 보았다. 도출된 핵심성공요인들은 CEO의 검색에 대한 지식과 경영철학 및 강력한 추진력, 검색 서비스의 핵심을 DB 확보로 본점, 창의적인 마케팅의 활용, 자율적인 기업문화, 적절한 의사결정 등이었다.
향후 e-business의 경쟁력을 찾을 수 있는 분야 중 한 가지가 인텔리전트(intelligent)화이다. 시스템과 서비스는 차츰 지식을 다루며 인텔리전트화 될 것이다. 이러한 추세에서 네이버의 지식iN 서비스는 그 무한한 가능성을 보여주는 사례라고 할 수 있다.
다음커뮤니케이션 : 인터넷 비즈니스 리더의 수성 전략 - 선택과 집중 -
(주)다음커뮤니케이션은 1995년 2월 창업 후 1997년 5월 국내 최초의 무료 한메일 서비스 제공으로 국내 최대의 인터넷 포탈사이트로 성장하면서 1999년 11월 코스닥 등록을 마쳤고, 2002년에는 적자를 벗어나 본격적인 수익을 내기 시작하였다. 2005년 현재에는 회원 수 5,500만 명, 직원 수 2,000명, 매출액 5천억 원으로 성장하는 등 질적, 양적으로 국내 최대 규모의 인터넷 비즈니스 기업으로 성장하였다. 향후 예상되는 인터넷 비즈니스 환경 변화에 대한 대응과 새로운 도약을 위해 2005년 8월 (주)다음커뮤니케이션은 서비스 및 조직구조의 개편을 단행하였다. 서비스 제공은 다음미디어, 다음쇼핑, 다음파이낸스, 다음글로벌의 4대 핵심부문을 중심으로 이루어지며 개편된 조직 구조는 이들 각 서비스 부문의 효율과 효과를 극대화하고 상호 시너지를 창출 할 수 있는 방향으로 개편되었다.
그러나 2005년 현재의 (주)다음커뮤니케이션이 당면한 경쟁상황은 결코 순탄하지 만은 않다. 2003년에 접어들면서 NHN이 지식검색 서비스를 기반으로 공격적인 마케팅을 통해 검색 서비스 및 키워드 검색광고 시장에서 (주)다음커뮤니케이션을 추월하였다. SK커뮤니케이션즈가 운영하는 네이트의 싸이월드 역시 미니홈피 서비스를 중심으로 월 1,700만 명의 방문자수를 기록하며 온라인 커뮤니티 시장에서 부동의 1위를 지키던 다음카페의 위상을 위협하고 있는 상황이다. 해외 시장 진출을 위해 2004년 8월 미국 내 9위 정도의 회원 수를 보유하고 있던 라이코스를 인수 한 후, (주)다음커뮤니케이션의 재무제표에 큰 영향을 미치고 있다.
이 사례는 2005년 현재 (주)다음커뮤니케이션이 처한 사업적 쟁점 분야의 이슈들을 제기하고 이러한 문제점들을 해결하는 방안을 모색하는 토론을 돕기 위해 마련된 것이다. 향후 국내에서 가장 큰 성장 잠재성을 가지고 있는 검색광고 시장에서 NHN과의 간격을 어떻게 하면 효과적으로 줄일 수 있을 것인가? 최근 웹페이지, 서비스 및 조직개편을 완료한 미국 라이코스가 조기에 안정화를 이루고 수익을 내기 위해 가장 필요한 것은 무엇일까? 향후 성장가능성이 높은 B2C형 온라인 전문 쇼핑몰 시장에서 현재 시장점유율 2위에 있는 디앤샵의 경쟁력 강화를 통한 성장전략은 무엇일까? 포탈을 기반으로 한 미디어 사업에서 확보한 고객접점을 통해 새로운 가치 창출 수단이 될 수 있는 신규 서비스로 무엇을 준비하고 실행해야 할까? 이러한 문제들을 해결하기 위해 (주)다음커뮤니케이션에게 요구되는 새로운 변화들은 무엇일까? 올해로써 창업 10주년을 맞이하는 (주)다음커뮤니케이션은 “선택과 집중”을 통해 이러한 문제점들을 극복하지 못하면 온라인 비즈니스 리더 기업으로서 위상을 심각하게 위협받고 자칫 2위로 밀려날 수도 있을 것이다.
에이블씨엔씨 :
온/오프 통합 비즈니스 모델로 이룬 화장품 시장의 블루오션, 미샤
(주)에이블씨엔씨는 대표적인 '감성' 상품으로 여겨지는 화장품을 '기능' 중심의 생활필수품으로 접근, 저가 화장품 시장을 개척한 업체다. 브랜드숍 화장품 '미샤'로 유명한 이 회사는 대리점 유통에서 탈피, 직영·가맹점이라는 새로운 유통방식을 도입하고 용기·포장비용을 대폭 줄여 전 제품을 1만 원 이하에 내놓으며 화장품 업계에 지각 변동을 일으켰다.
미샤의 사업방식은 전통적 방식의 오프라인 제조업방식에서 인터넷사이트를 기반으로 한 e-business 형태로, 또 다시 전국적인 오프라인 유통망을 갖춘 새로운 온·오프 통합모델로 큰 변화를 거듭해 왔다. 이러한 사업방식의 변화는, 각 비즈니스모델이 가지는 한계에 도달했을 때 그것을 극복하기 위한 돌파구로 선택되었으며, 이러한 변화는 그 시기의 위기 극복뿐 아니라, 성장과 성공을 가져왔다.
본 사례는 화장품의 제조 유통 회사로서 (주)에이블씨엔씨가 인터넷으로 대표되는 온라인을 어떻게 활용하고 있는지, 그 과정에서 회사의 비즈니스 모델이 어떻게 진화하였는지, 이 회사가 창출한 이른바 ‘블루오션’을 지속적으로 개발해나가기 위해서 어떻게 해야 할지 등을 주로 살펴본다.
미샤는 기존의 명품이라 불리던 화장품 , 비싼 가격대의 화장품이 인기 있는 레드오션의 시장을 빠져나와 저가의 질 좋은 화장품이라는 새로운 블루오션을 창출했다. 레드오션에서의 거듭된 실패로 딛고 화장품 업계의 잘못된 관행과 불필요한 요소들을 과감히 없애고 새로운 가치를 창조함으로써 화장품 업계에 돌풍을 일으켰다.
미샤가 단지 저가브랜드 모델에 머무른다면 이는 경쟁기업이 단기간 내에 쉽게 모방할 수 있는 것이기에 미샤가 창출한 블루오션은 후발 업체들과 기존의 대기업 진출로 급속하게 레드오션화 할 위험이 있다. 이러한 상황에서 (주)에이블씨엔씨는 후발업체와 대기업이 모방할 수 없는(알면서도 모방하기 어려운) (주)에이블씨엔씨만의 고유의 역량을 만들어 가야 할 시점이다.
옥션 : e마켓플레이스 키우기
국내 최대 전자상거래 업체 옥션 (www.auction.co.kr)은 국내에서 처음으로 온라인 마켓플레이스 모델을 도입했다. 1998년 설립된 옥션은 이 모델을 도입한 2002년 2분기부터 흑자를 내고 3분기부터 매분기 10% 이상 매출을 늘리는 초고속 성장을 했다.
옥션은 이 사업모델을 도입한 이후 사이트에 많은 고객을 끌어 들이기 위해 판매자를 다수 확보하는 전략을 취했다. 판매자가 많이 들어오면 제품 가격이 낮아지거나 구색이 늘어나고 이는 다시 고객들을 더 불러 모으는 ‘눈덩이 효과’를 내기 때문이다.
옥션은 판매자 확보를 위해 판매제품을 갖고 있으나 온라인 판매방법을 알지 못하는 재래시장 ·전자상가의 도매상 등을 집중 공략했다. 특히 중소기업·대학생·도매상 등 판매자 그룹을 세분화 해 각 그룹에 적절한 교육과 인센티브를 제공하며 판매자로 끌어들이고 판매활동을 지원했다.
기존의 매매보호장치 (에스크로)와 구매자 피드백 등 제도를 기반으로 판매자 수가 기하급수적으로 늘면서 물품 거래 건수도 치솟게 되었다. 이에 따라 경쟁하는 전자상거래 업체들이 앞 다퉈 온라인 마켓플레이스 모델을 도입하고, 옥션의 판매자 확보 전략을 모방했다. 특히 옥션의 경쟁자들은 판매자들에게 과감한 인센티브를 주면서 판매자들을 빼가려 했다. 옥션은 판매자와 고객의 편의성과 활동성을 높이는 방향에서 방어 전략을 수립했다.
KT의 구원투수인가, U-Korea의 걸립돌인가 - 인터넷종량제-
우리나라 최대의 정보통신 회사인 KT, 1997년 정부출자기관으로 전환한 이후 기존 전화 위주의 유선사업을 무선과 인터넷 중심의 미래 성장사업 구조 전환하고 한솔엠닷컴 인수, KTF와의 결합하는 등 진취적으로 사업을 진행하였다. 특히 KT의 주력사업인 초고속 인터넷 사업에 있어서는 2005년 현재 전체 가입자의 50.5%를 점유하는 쾌거를 이루기도 하였다. 그러나 민영화 이후 KT의 경영운영성과에 대한 평가는 낙관적이지 못하였으며 2005년 8월,민영 2기가 출범하였다.
남중수 사장으로 교체된 민영 2기의 KT는 민영1기의 실패를 딛고 미래 유비쿼터스 시대의 핵심 사업자로 거듭나고자 한다. 특히 KT의 핵심 주력사업인 초고속 인터넷 사업을 중심으로 이의 실현을 앞당기고자 한다. 그러나 경영진단을 통해 수익성이 악화 되어가고 있을 발견하고 이의 원인을 분석을 해 본 결과 초고속 인터넷 서비스 사업에 문제점을 발견, 인터넷 종량제라는 해결책을 발표하기에 이른다. 인터넷 종량제란 속도기준의 과금 구조였던 정액구조와는 달리 사용량 기준의 과금 구조로 이를 통해 올바른 거래기준이 확립되고 소비자의 소비행태를 정확히 파악, 실질적인 서비스를 제공하고 소비자의 욕구에 대비할 수 있다는 장점이 있다. 그러나 2002년, 민영1기의 인터넷 종량제에 대한 KT의 입장 발표 이후 현재까지 네티즌들의 비난은 거세어졌으며 KT불매 운동으로까지 번졌으며 각종 설문조사 결과 70%에 육박하는 소비자들이 인터넷 종량제를 반대하는 것으로 나타났다. 정보통신부 역시 KT의 인터넷 종량제 입장 발표 시 수용의사를 지녔지만 유보 입장으로 관망 중 KT민영 2기 출범 직전 인터넷 종량제 반대 의사를 표명하였다. 이러한 상황에 직면한 KT는 인터넷 종량제에 대한 명확한 입장을 밝히지 못한 채 민영 2기를 맞이한 것이다.
민영 2기를 맞이하여 경영 쇄신의 새로운 청사진을 제시하고 핵심 역량이자 주력 사업인 초고속 인터넷 서비스 사업을 중심으로 유비쿼터스 시대의 핵심 사업자로 거듭나기 위해서는 인터넷 종량제에 대한 KT의 입장 정립 및 구체적인 정책 제시가 반드시 이루어져야 한다. 본 사례는 이러한 필요성을 인식, ‘KT가 인터넷 종량제를 해야 할 것인가?’ 라는 의사결정 상황에서 해답을 얻기 위하여 고려해야 할 네 가지 주요 이슈를 제기하고 이를 구체화 하고 있다. 첫 번 째 이슈인 수익성 에서는 종량제 실시 과정에서 발생할 이탈 고객의 규모와 종량제 과금 구조에 대해 논의하였으며 두 번 째 이슈인 발전 가능성에서는 KT의 현재 및 미래 사업에 대해 인터넷 종량제가 어떤 영향을 미칠 것인가를 분석하였다. 세 번 째 이슈인 운영 가능성에서는 경영진의 리더쉽과 파트너 및 고객관리를 중심으로 한 실무진의 운영능력을 살펴 보았으며 마지막으로 네 번 째 이슈인 위험요소에서는 종량제 운영 과정상 발생할 수 있는 위험 요소를 각 이해 관계자 별로 정리해 제시하였고 종량제 실패 시 초래될 위험에 대해서도 논의하였다. 이상의 수익성, 발전 가능성, 운영 가능성. 위험 요소로 대표되는 네 가지의 이슈는 본 사례에서 논의된 KT의 인터넷 종량제에 대한 입장 정립 문제 뿐 만 아니라 일반 기업의 전략적 의사결정 문제에도 적용 될 수 있을 것으로 기대된다. 본 사례가 비단 KT 뿐 만 아니라 전략적 의사 결정 문제로 고민 하고 있는 여러 기업들에게 혜안을 기를 수 있는 좋은 기회가 되었으면 한다.
소리바다 : 온라인과 오프라인 콘텐츠 비즈니스의 수익공유는 가능한가
P2P 기반의 음악파일 공유 프로그램인 “소리바다”는 2000년 5월에 국내에서 처음 서비스를 시작한 후 줄곧 법적, 윤리적 공방의 대상이 되어 왔다. 특히 소리바다가 무료 음악 다운로드 서비스의 대명사가 되고, 온라인 음악 다운로드 서비스가 확산되는 시기와 기존 음반 시장이 위축되는 시기가 맞물리면서, 음원을 보유한 측과 소리바다 측은 더욱 첨예하게 대립해 왔다.
그러나 최근 들어 온라인 음악 업계의 수익모델이 다양화되고, 오프라인 음반사, 이동통신업체, 온라인 음악 업체 간의 합종연횡 움직임이 서서히 진행되고 있다. 이는 음악의 소비 단위가 음반 단위에서 곡 단위로 바뀌고 소비자들이 원하는 곳이면 어디든 음악을 감상할 수 있는 멀티 플랫폼 기반의 온라인 서비스를 원하고 있다는 현상 파악에 기반을 두고 있으며, 그렇기 때문에 장기적으로 온라인과 오프라인 음악 시장이 협력하여 수익모델을 구축하고 가치를 공유하여야만 상생할 수 있다는 것을 자각한 결과로 보인다.
본 사례에서는 (주)소리바다의 온라인 음악 비즈니스 모델의 진화과정을 4단계로 구분하고, 급격한 온라인 및 오프라인 음악 산업 및 시장 환경 변화의 선두에 서서 (주)소리바다가 어떤 방향으로 비즈니스 모델을 진화시켜 왔는가, 그리고 그 과정에서 관련 산업의 이해당사자 및 규제당국과 어떻게 상호작용해 왔는가를 중점적으로 검토하며, 진화과정의 각 단계에서 부각된 온라인 음악 서비스와 관련된 주요 이슈들을 제기한다.
급속하게 변화하고 있는 정보기술을 기반으로 하는 신생 업체인 (주)소리바다의 사례에서 일반적인 기업 경영의 근간이 되는 성공요인이나 시사점을 찾는 것은 무리일지 모른다. 다만 본 사례에서 제시하는 논점들을 통해 가까운 시일 내에 도래하게 될 본격적인 디지털 콘텐츠 시대에 대비하여 온라인 및 오프라인 업체들 간의 수익 공유 및 협력을 통한 새로운 형태의 가치창출을 위한 방안을 논의하는 출발점으로 삼고자 한다.
e비즈니스에서 유비쿼터스 정보화로
- CJ-GLS의 유비쿼터스 지향 제3자 물류시스템
최근 들어 기업 경영의 핵심 화두는 경쟁이 치열한 레드오션에서 탈피하여 경쟁이 없는 신시장인 블루오션을 어떻게 창출할 것인가에 집중하고 있다. 그러나 기업들이 유혈 경쟁의 레드오션에서 벗어나 비경쟁 시장공간인 블루오션을 어떻게 창출할 것인가? 에 대하여 적절한 가이드라인을 제시한 예는 드물다. 이러한 배경 하에 본 사례에서 살펴볼 CJ-GLS는 국내 물류사업에서는 후발주자일 뿐만 아니라 차량 보유량, 창고 보유수 등의 물리적 자원의 열세에도 불구하고 신규 물류사업인 제3자 물류사업에 진출하여 어떻게 선도적인 기업의 위치를 점유할 수 있었는지에 대하여 살펴보고, 이어서 CJ-GLS가 물류시장에서 자신의 핵심 역량을 정보시스템에 집중하여 기존의 여타 물류업체들과의 경쟁에서 차별적인 경쟁우위를 어떻게 획득할 수 있었는지, 그리고 e-비즈니스에서 유비쿼터스 컴퓨팅으로 이행하는데 있어 핵심적인 정보기술인 RFID를 활용하여 제3자 물류시스템의 혁신과 전자물류비즈니스라는 새로운 블루오션 전략을 성공적으로 전개해 나가고 있는 사례를 정리하고자 한다.
여기서 주목할 것은 CJ-GLS의 급속한 성장은 경쟁이 치열한 레드오션에서 경쟁자의 고객을 빼앗는 방법으로 이루어진 것이 아니라, 다른 기업들이 간과하고 있던 새로운 신시장인 블루오션의 개척을 통하여 진행되었다. 즉, 90년대 후반 여타의 국내 물류업체들이 생소하게 인식하던 제3자 물류 비즈니스를 국내에서 최선도적으로 시행하였을 뿐만 아니라, 이에 기반을 두어 RFID기반 유비쿼터스 지향 제3자 물류시스템 구축을 진행하면서 새롭게 개척한 전자물류비즈니스 모델을 통하여 새로운 수요 창출과 고수익 실현을 향해 나아가고 있다.
본 사례는 기업이 e-비즈니스와 모바일 비즈니스 그리고 유비쿼터스라는 새로운 정보화 전략을 도입하여 레드오션에서의 기업 경쟁력 강화와 새로운 비즈니스 모델 개발이라는 블루오션 전략을 어떻게 성공적으로 전개할 수 있는지에 대한 유용한 정보를 제공해 줄 것이다. 본 사례를 통하여 국내 기업들이 e-비즈니스에서 유비쿼터스 컴퓨팅으로의 성공적인 전이를 수행하여 글로벌 디지털경제에서 한국이 세계적인 선도 국가 중의 하나로 부상하는데 조그마한 지침이 되었으면 한다.
산업은행 : 책임운영방식의 IT 아웃소싱 전략
금융 IT 아웃소싱은 전략적인 차원에서 내부 자원의 효율적인 재배치, 향상된 자원관리를 통해 기업의 핵심 역량에 집중하기 위한 효과적인 대안으로 여러 은행에서 도입되고 있다. 특히 금융시장 개방과 IT 신기술의 확산으로 인해 각종 금융기법이 범용화 되어 패키지화가 가능하고, 최근 통폐합으로 인한 금융기관의 대형화 추세 역시 IT 아웃소싱을 촉진하는 하나의 요인으로 작용하고 있다. 그러나 국내 대부분 은행의 아웃소싱이 자회사 기반의 공동방식 IT 아웃소싱에 집중됨으로써 금융 IT 아웃소싱의 활성화를 오히려 제약하고 있는 상황이다. 자회사 중심의 아웃소싱은 사실상 내부 전산실 중심의 운영과 크게 다를 바 없으므로 규모의 경제로 인한 효율성, 금융 IT 관리의 표준화 및 전문화 등과는 거리가 있기 때문이다.
타회사 방식의 IT 아웃소싱에 대한 일반 은행들의 소극적 자세와는 달리, 산업은행은 1999년 제1금융권으로는 최초로 IT 운영에 대한 전체 아웃소싱을 타회사 방식으로 추진하였다는 점에서 산업은행의 IT 아웃소싱은 매우 큰 중요성을 갖는다. 대부분의 은행들이 금융사고와 보안, 그리고 파업에 대한 위험 등을 이유로 타회사 방식 아웃소싱을 꺼리는 상황에서 산업은행의 이러한 시도는 많은 주목을 받았다. 이후 산업은행은 끊임없이 아웃소싱의 문제점들을 진단하고 이를 개선하기 위하여 다양한 보완책을 강구하였다. 이러한 개선의 결과로, 산업은행의 IT 아웃소싱은 외주 운영기와 공동 운영기를 지나 금융권 IT 아웃소싱 최초로 타 은행에 비해 선구적인 아웃소싱 방식인 책임운영 체제를 갖추게 되었다. 책임운영을 통해 산업은행은 최신의 향상된 IT 수준을 얻고 내부 인력을 핵심역량에 집중시키며 부족 인력의 즉시 수급이 가능하게 되어 유연성을 확보할 수 있었다. 또한, 외주업체와의 관계를 공급자와 수요자의 일방적 관계로 설정하지 않고 함께 책임지는 책임 운영 방식 체제로 전환함으로써 자체 보유역량과 IT 전문업체의 노하우를 통합할 수 있게 되어 IT 아웃소싱의 순기능을 활용할 수 있게 되었다.
이와 같은 산업은행의 IT 아웃소싱 사례를 살펴봄으로써 일반적으로 타회사 방식 아웃소싱에 대해 갖고 있는 우려가 현실적인 것인지, 혹은 극복될 수 있는 것인지를 확인하고, 자회사 방식의 아웃소싱에 비해 어떤 장점들을 갖고 있으며 어떤 성과를 보이고 있는지 정리하였다. 뿐만 아니라, 타회사 방식 아웃소싱에 대한 잘못된 견해들을 바로잡음으로써 폐쇄된 금융 IT 아웃소싱 시장의 구조를 개선하고 국내 IT 아웃소싱 업체의 국제 경쟁력을 제고 할 수 있을 것으로 기대한다.
한국타이어의 CPM : 성과 평가에서 관리로 그리고...
어느 나라의 어느 조직에서나 성과에 대한 논의는 항상 있어 왔다. 그러나 최근에 와서 성과평가 및 관리에 대한 논의 및 관련 정보시스템의 구축에 대한 논의가 급속하게 증가되고 있으며, 이러한 논의에 중심에는 BSC (Balanced ScoreCard; 균형성과표), SEM (Strategic Enterprise Management; 전략기업경영 혹은 전략적 성과관리), CPM (Corporate Performance Management; 기업성과관리) 등이 있다.
성과측정 및 평가의 도구로 개발된 BSC는 연구가 시작된 지 이미 15년이 되어가고 있다. 이러한 성과측정, 평가 및 관리방안은 외국에서 실무에 도입된 지 이미 상당기간 지났고, 국내에서도 BSC, SEM, CPM이 실무에 도입되기 시작한지 이미 4~5년이 되었다. 이러한 성과측정, 평가 및 관리방안은 민간기업에서도 지속적으로 확대되고 있으며, 우리나라에서는 최근에 특히 공공부문에서 도입이 급속히 확대되고 있다.
성과평가 및 관리의 도구로서 BSC는 외국의 경우 성과향상에 상당부분 효과가 있은 것으로 평가되고 있다. 그러나 우리나라에서는 최근에 BSC 도입을 고려하고 있는 기업들도 부분적으로는 성공여부에 대한 우려가 아직도 있는 것은 사실이며, 도입하는 방법에 대해서도 어려움을 겪고 있다.
본 고에서는 최근에 BSC를 도입하고 있는 일반이용자들이 벤치마킹의 자료로 활용할 수 있도록 한국타이어의 BSC, SEM, CPM 도입 사례를 제공한다. 사례설명은 BSC의 활용에 대한 내용뿐만이 아니라 관련 정보시스템(SEM/CPM)의 역할에 대한 내용도 포함된다.
환자중심 디지털 병원
서울대학교병원의 전자의무기록 시스템
서울대학교병원은 2004년 10월 [종이의무기록]을 폐지하고 [전자의무기록]을 사용하기 시작하였다. 진료를 받을 때 차트 대출을 기다리지 않고 컴퓨터에서 바로 열어 볼 수 있으며, 펜글씨 기록을 잘못 읽어서 생길 수 있는 사고를 예방할 수 있고, 과거 진료 기록을 쉽게 찾아보며 검사 결과 수치는 그래프로 그려져 편리하고 안전한 진료를 제공할 수 있게 되었다.
[전자의무기록]이 병원 진료 업무를 획기적으로 개선할 수 있기 때문에 국내외 병원에서 도입하려고 노력하고 있으나 그 과정이 간단하지 않고 성공 사례가 매우 드물다. 분당서울대학교병원과 서울대학교병원이 국내 최초로 [전자의무기록]을 국내 기술로 개발하여 도입한 것이다.
서울대학교병원은 2000년부터 [전자의무기록] 도입을 준비하면서 병원 전산실을 아웃소싱하여 의료정보전문회사 (주)이지케어텍을 설립하였고 2003년 분당서울대학교병원 개원과 함께 [전자의무기록] BESTCare를 선보일 수 있었다. 서울대학교병원에서는 수십 년 동안 쌓인 [종이의무기록]을 전환하는 문제, 종이 차트를 사용하던 관행에 익숙한 의료진을 설득하는 문제 등으로 어려움이 많았으나 2004년 10월 성공적으로 전환할 수 있었다. 1999년 [처방전달시스템] 도입, 2002년 [영상정보시스템; PACS] 도입에 이어서 [전자의무기록]을 도입함으로써 종이, 차트, 필름, 전표를 쓰지 않고, 표준화, 전자서명, 개인정보보호 등에서 우수한 디지털 병원을 완성하였다.
서울대학교병원 사례는 신축병원에서 신규 개발 사업을 수행하고 구병원에서 도입하기로 하는 전략, 전산실을 아웃소싱해서 회사를 설립하고 병원과 함께 솔루션을 개발하고 도입한 과정, 사업 추진에서 경영진의 리더십과 사용자의 적극적인 참여, 그리고 국공립기관에서 과감한 정보화 정책을 성공적으로 수행하여 우리나라 의료정보화 추진의 견인차가 된 점 등에서 특이하다.
서울대학교병원 정보화 사업의 성공은 환자 진료의 안전성 강화, 진료의 효율화를 통하여 두 병원의 진료업무 활성화에 크게 기여하고 있고, 투자대비 이익 측면에서도 성공적이었다.
서울대학교병원은 환자중심, 지식창조, 인간존중, 사회봉사의 비전을 실천하는 친절한 디지털 병원으로 발전하고 있으며, 우리나라 [전자의무기록]의 지속적인 발전을 이끌고, 국내외 타 병원으로 확산하며, (주)이지케어텍의 발전을 지원하게 될 것이 기대된다.
아무도 손대지 못했던 대중교통체계의 해법은?
서울시 교통체계 개편과 신교통 카드시스템
서울시의 버스개혁 문제는 지난 수십 년간 지속적으로 제기되어 왔었다. 이러한 고질적인 서울시내버스 문제를 해소하기 위한 그 간의 다양한 처방들은 대부분이 땜질처방 위주였고, 이러한 방안들은 오히려 서울의 시내버스 문제를 더욱 더 악화시키는 요인으로 작용하곤 하였다. 서울의 시내버스 문제는 이미 단편적인 해결책만으로는 치유될 수 없는 총체적인 부실문제로 진행되어져 왔다고 할 수 있다.
서울시의 교통체계 개편은 2004년 7월 1일 0시를 기하여 전면적으로 시행되었다. 서울시 교통체계 개편의 주 대상은 누구나 문제점을 인식하였지만 감히 손대지 못했던 버스체계가 그 대상이 되었다. 이것은 버스중앙차로제 및 환승요금 폐지, 버스 회사의 준 공영제, 새로운 버스요금체계인 거리비례제 등을 통해서도 알 수 있다. 교통체계 개편은 기존의 교통체계와는 다른 완전히 새로운 시스템, 정확히 말하면 버스체계의 혁명을 이루는 것이었다.
이러한 서울시 교통체계 개편의 중심에는 신교통카드시스템이라는 새로운 정보시스템이 존재하고 있었다. 신교통카드시스템의 개발은 노후화 된 교통카드시스템이 안고 있는 근본적인 문제점을 일시에 해결하였다. 뿐만 아니라 대중교통 통합요금제의 요금정책을 원활하게 뒷받침한다는 기술적인 측면과 함께, 버스회사의 경영투명성을 확보함으로써 대중교통서비스 개선에 기여할 수 있다는 운영적인 측면도 고려되었다.
포대에서 네트워크까지 : 특허청 KIPONet의 성장과 진화
이 사례는 공공부문의 성공적인 정보화 사례로서 특허청의 KIPONet에 관하여 그 개발과정에서의 어려움과 이를 극복하기 위한 노력, 성공요인을 중심으로 설명하고 있다. KIPONet 개발의 시작은 산업재산권 가치의 상승과 더불어 미, 일, 유럽의 3극체제가 중심이 되어 국제특허를 주도해 가는 국제적인 상황과 함께 내부적으로 특허업무의 폭발적인 증가로 인하여 포대를 활용하는 전통적인 프로세스로는 한계에 다다랐기 때문이었다. 90년대 초에 이렇게 시작된 KIPONet은 당초의 목적인 업무의 효율성 제고 및 비용절감 효과 뿐만 아니라 국제적으로 특허강국으로 인정을 받는데 큰 도움이 되고 있으며 부대적인 효과로서 공공기관으로서는 처음으로 재택근무제도까지 실현하는 데 이르렀다.
KIPONet의 개발 초기에는 선진국의 선례를 벤치마킹하였으나 개발이 진행되면서 선진국 시스템의 복제판이 아니라 인터넷을 기반으로 한 오픈시스템으로 변화하였으며 정책적으로 일본과는 달리 무상공급을 통하여 빠른 확산을 이룰 수 있었으며 변화와 확장에 쉽게 대응할 수 있는 보다 유연한 시스템으로 진화하였다. 결과적으로 세계표준으로 벤치마킹되고 있다. 1999년 1월에 가동된 KIPONet은 1996년 플로피디스켓 부본 제출을 시작으로 1998년 CD-ROM 공보 발간 등 미약하지만 점진적인 성과들을 가져오면서 예산의 증액 등 외부적인 인정도 같이 받게 되어 성공의 발판을 갖추게 되었다.
시스템 개발에 있어서는 대규모의 프로젝트임에도 불구하고 수명주기개발 방법론과 함께 프로토타입 방법이 병행되었으며, 개발이 진행됨과 동시에 활용을 장려하기 위한 조직개편과 프로세스 재확립 등이 같이 진행되었으며 전자출원에 대비한 법제도의 개선, 국제표준화와 협업을 위한 노력들이 같이 이루어졌다. KIPONet의 개통으로 온라인 안정화를 위해 노력했으며, 이에 안주하지 않고 지속적인 시스템의 심화단계에 들어가 KIPONet II와 PCT-ROAD 프로젝트도 추진하였다.
결론적으로 특허청의 KIPONet 개발의 성공은 사용자 그룹인 특허청의 적극적인 참여와 중간성과를 가시화하여 유연하게 예산을 운영할 수 있었던 점, 열린 프로세스를 지향한 원활한 의사소통 체계 그리고 지속적인 감리와 평가를 통한 프로젝트 진행상태의 점검, 마지막으로 사용자 교육과 홍보를 강화하여 시스템에 대한 요구사항을 조정하고, 활용성을 높이도록 했다는 점 등의 결과였다고 볼 수 있다.
전국경제인연합회 개요
전국경제인연합회는 1961년 민간경제인들의 자발적인 의지에 의해 설립된 순수 민간종합경제단체로서 법적으로는 사단법인의 지위를 갖고 있다. 회원은 제조업, 무역, 금융, 건설등 전국적인 업종별 단체 67개와 우리나라의 대표적인 대기업 432개사로 구성되어 있으며 여기에는 외자계기업도 포함되어 있다. 설립목적은 자유시장경제의 창달과 건전한 국민경제의 발전을 위하여 올바른 경제정책을 구현하고 우리경제의 국제화를 촉진하는데 두고 있다.
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