대한상의, 박철준 베인앤컴퍼니 한국대표 초청 조찬간담회 개최

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2008-06-25 11:43

서울--(뉴스와이어)--오늘 주제는 성장전략과 M&A임. 성장전략과 M&A는 필수불가결한 상관관계가 있음. 40여분으로 성장전략과 M&A를 말씀 드리기는 시간이 부족함. 오늘은 성장전략에 대해 많은 말씀을 드리도록 하겠음.

오늘은 여러 기업의 성공, 실패사례를 통해 교훈을 보고 시사점을 생각하는 기회가 되었으면 함. M&A는 성장전략의 맥락 속에서 잠시 언급하고자 함.

오늘날 경영환경은 매우 급변하고 있음. 불확실성이 증가하고 있음. 컨설팅을 20년간 해왔지만 특별한 환경이 아닌 적이 거의 없었음. 경영환경은 점점 더 악화되고 있음. 어려운 경영환경속에서 CEO들의 가장 중요한 경영 어젠다는 ‘어떻게 하면 지속적으로 성장할 것인가’임. 어려운 환경에서 지속적인 성장이 중요할까요?

첫째는 경제환경임. 기술발전, 경쟁심화속에서 더 높은 주식가치를 투자자들에게 환원하는 것이 CEO의 고민임. 이익은 산업평균치 4배, 매출은 2배를 목표로 삼고 있음. 이는 불가능한 것임. 거의 대부분이 비현실적인 성장목표를 세우고 있음. 이런 것들을 보고 투자자들은 기대치를 높게 잡고 있음. PER은 20년전에는 3~5배수이지만 현재는 50배수 이상 높게 잡고 있음. 물론 평균적으로는 30배 정도이지만… 또 투자자들이 투자실적을 달성할 때까지 주식보유기간은 기하급수적으로 줄어들고 있음. 10년전 투자가 주식보유기간이 3~5년이지만, 최근은 1~2달 정도임. 짦은 기간동안 성장전망이 손에 잡히지 않으면 다른 기업의 주식을 사고 있음. 기대치는 높고 patience는 떨어짐.

한편, CEO의 평균 재임기간도 1년이 채 못되고 있음. 기대치는 높으나 CEO에게 주어진 시간은 짧은 현실임. 짦은 기간동안 많은 포텐셜을 보여주어야 함.

그러면 어떤 성장이 바람직한 것인가? 성장에는 매출성장과 이익성장이 있을 수 있음. 내부 조사결과, 기업가치를 극대화하는 데는 매출성장만 하고 이익이 정체되면 7.2% 기업가치가 성장함. 이익만 성장하고 매출이 정체되면 9.4%임. 매출과 이익 동반성장하면 20%의 기업가치가 성장함. 결국 매출과 이익이 동반 성장해야 하는 것임.

문제는 매출성장과 이익성장이 동반하기 어려움. 전세계 기업의 트렌드를 연구해본 결과, 수천 개의 기업샘플을 연구해볼 때 3가지 기준(criteria)을 잡았음. 10년간 매년 5.5%성장을 하는 기업이 100개 정도였음. 이중 이익성장이 5.5%이상 성장한 기업의 24개로 줄었음. 자기자본보다 높은 수익성을 내는 기업은 12개에 불과했음. 어떻게 해야 100개중 10개 기업이 되는지 알아보겠음.

3가지 step임. (1) 우리의 핵심은 무엇인지 정의하고 거기에 집중한다. (2) 인접영역으로 확장하자. (3) 핵심 사업이 수명을 다할 때 새롭게 재정의하자.

[1st step]

첫번째는 집중화임. 높은 수익성을 내는 기업 10개중 1개는 강력한 핵심사업을 가지고 있었음. 월마트(1962년 설립), 예컨대, K마트(동년 설립) 그 성과는 하늘과 땅 차이. 월마트는 40년간 하나의 포맷에 집중, 발전시킴. 지역적으로 확장, 공격적으로 확장하는 것이 아닌 핵심모델을 만듬. K마트는 파산에 이름. 월마트는 핵심 유통모델을 집중화 K마트는 다양한 유통사업모델을 복합적으로 추구함. 핵심역량 개발보다는 경영자원이 분산됨. 경쟁력을 갖추지 못함.

핵심사업을 정의함에 있어 너무 좁아도 넓어도 안됨. 폴라로이드사. 지금은 파산함. 핵심사업 영역을 너무 좁게 정의함. 즉석 카메라. 90년 중반에 디카가 나타났을 때 우리와 사업영역이 다르다고 정의함. 결과는 화학기반 사진시장은 틈새시장으로 줄어들게 됨. 자기의 사업영역을 좁게 정의한 대표적인 사례임. 반대로 질레트는 넓게 정의함. 면도기가 핵심사업이지만 경영진은 슈퍼마켓 계산대에 있는 모든 영역은 우리사업이라 생각함. 건전지… 등 경쟁력을 잃어감. 우리의 battle ground를 정의하는 것이 중요함. 폴라로이드는 3조원의 시장가치가 2년반동안 완전히 파괴가 됨.

핵심사업에서 얼마나 성장이 가능한지 가늠하고 적절한 투자를 시행하는 것이 중요함. 포텐셜이 얼마인지를 가늠해야 함. 고객관점에서 보면 증세를 볼 수 있음. 핵심고객의 지갑점유율이 감소하고 있는 것은 아닌지. 고객 세크먼트에서 평균이하로 떨어지는 것은 아닌지. 비용절감이 어려워지지 않는지. 지역간의 편차가 크고 이유를 명확히 설명이 어fu운 것은 아닌지. 경쟁사의 시장점유율이 증가하는지. 핵심사업의 수익구조를 알 수 없다든지 등을 기준으로 해야 함.

사실 말은 쉽지만 ‘리더십의 함정’이란 것이 있음. 시장지위가 강할수록 그 회사가 달성할 수 있는 최대 잠재치(full potential)에 못 미치고 있을 가능성이 높다는 것임. 사례로 델 컴퓨터는 유통구조를 단순화해서 최고의 컴퓨터 업체가 됨. 93년에 이러한 ‘Direct Model’을 포기하게 됨. 소매사업으로 진출하게 됨. 두 자리 숫자 매출성장에서 창업이래 적자에 처해 성장이 정체하게 됨. 마이클 델은 그것을 빨리 알아채고 소매사업을 접었음. 훌륭함. 자서전에 ‘어떻게 하면 피를 덜 흘릴까 고민끝에 소매업을 접음’. 다시 디렉트 모델에 포커싱한 후에 3~4배의 성장을 하게 됨. 최고의 컴퓨터 업체가 되었음.

버드와이저 역시 맥주만 가지고 성장할 수 없다고 생각해 포테토칩 등 안주사업에 뛰어 듬. 문제는 포테토칩 먹는 이의 상당수가 맥주를 먹지 않음. 경쟁자들은 포테토칩 먹는 이들을 대상으로 함. 1년만에 사업을 접고 프리미엄 맥주를 내놓음. 고도 성장함.

반대의 경우도 많음. 인텔은 그 시장에서 1등을 하고 있는 경쟁사보다 5배 이상 연구개발 투자를 함. 기업가치 측면에서 70~80배 이상의 성장을 함.

핵심사업을 제대로 정의하고 집중하자는 것임.

[2nd step]

핵심사업을 기반으로 인접영역으로 확장하는 것임.

질레트는 너무 넓게 핵심사업을 정의함. 면도기 코어 사업에서는 성공했지만, 확장한 에프터쉐이브로션. 필기구는 실패 또는 결과가 명확치 않음. 성장이라는 테마하에 무조건 진출하면 실패하는 경우가 많음. 다시 질레트도 핵심사업에 집중해서 성장함. 고가격 면도기 시장을 창출함. 면도기 시장의 구성을 보면 1988년 시스템 면도기 시장은 30%임. 2002년 고가격 면도기 시장은 40%에 다다르게 됨. 1회용 면도기는 전체 60%에서 50%로 줄어듬. 부가가치 측면에서 많은 성장을 해옴.

지속적 성장을 달성한 기업은 강력한 핵심사업을 기반으로 인접영역에 진출했음. 그럼 어느 방향으로 해야 하나? 성공확률이 20~25%정도밖에 되지 않음. 중요한 것은 성공률을 높이는 것임.

인접사업 진출 성공원칙 5가지 원칙이 있음. (1) 취약한 핵심사업을 기반으로 확장하지 말라. (2) 핵심에서 너무 떨어진 사업에 착각하고 진출 말라. (3) 시장 리더지역을 통해 경제적 상관성을 활용하라. (4) 고객을 따라가라 (5) 반복 가능한 성장성공 공식을 창출하라.

반복적인 성공공식이란? 골프에서 벤 호건이 유명한 것은 장타보다는 반복성임. 기업에서도 벤 호건적인 접근방법이 중요함. 나이키의 최초사업은 운동화임. 거기에서 농구화로 이동함. 다음은 농구복, 농구공으로 이동함. 이때도 카이클 조던을 모델을 내세워 싹쓸이함. 테니스로 이동함. 축구로 이동함. 골프로 이동함. 나이키는 똑 같은 공식. 수퍼스타를 이용 운동복, 운동기구에 확장하는 공식을 세움. 모두 할 수 있는 것이 아닌가 생각할 수 있음. 반면 같은 시기 리복은 반복성이 없어 실패함. 나이키는 15년만에 경쟁에서 완승을 거두고 있음.

반복성이 왜 중요한가? 학슴효과가 늘어나고 복잡성 감소. 신속한 의사결정이 가능. 집중된 목표에 맞춰 조직 구성이 가능. 고객에 대한 심오한 이해가 가능. 향후 미래를 생각할 수 있다는 것임. 반복 가능한 성공공식이 파워품한 것임.

[3rd step]

Redefine. 다이아몬드 시장의 공급은 독점적인 구조를 가지고 있음. 드비어스sms 남아공의 자산을 근간으로 dominant market leader임. 이들의 전략은 공급통제전략임. 90년대 들어 매출이 정체하고 하락하게 됨. 다이아몬드는 평생 1~2번 쓰는 것임. 다이아몬드 수요가 감소함. 이때 드비어스sms 가장 큰 자산이 무엇인가를 되돌아 봄. 가장 큰 장점은 다이아몬드의 신비성. 리더십 정신. 업계내 권위. 생산자와 관계. 소비자에 대한 통창력. 공급망 통제 등이 지금까지의 장점이라고 생각했음. 이때 처음 공급, 가격통제력, 많은 재고 등을 지금까지 활용했다함. 숨은 자산은 고객에 대한 이해도, 품질 등은 활용하지 않았다고 재정의함.

전략을 바꿈. 다이아몬드는 결혼할 때만 쓰는 것이 아니라 약혼 등 여러 번 쓸 수 있게 다양한 가격 레인지의 다이아몬드를 만듬. 재고도 많이 가질 필요가 없음. … 이후 15배 성장을 함.

최근 고객니즈가 변화하고 기술이 급속도 발전하니까 turbulent 산업이 늘고 있음. 대부분의 기업이 파산 또는 핵심사업을 재정비 하고 있음.

어떻게 재정비? 언제 재정의를 해야 하는가? 산업의 수익성이 줄고 있다. 새로운 사업모델이 핵심사업에 위협이 될 때 차별화 노력이 소용 없음 때임.

블루오션을 찾자고 함. 뜨는 시장을 찾자고 함. 핵심과 상관없는 다각화를 시도하는 경우도 있음. 우리사업의 최후의 1인자가 되고자 하기도 함. 이래선 안됨. 히든 에셋을 찾아야 함. (1) 고객자산. (2) 언더밸류자산. (3) 언더밸류커페시티 하만은 차량용 오디오시스템 시장을 발굴함. 제너시스 광고때 롤스로이스 오디오 사용한다 광고함.

마블 코믹스. 아이언맨. 헐크 등을 만듬. 만화책 회사. 2000년초까지만 해도 주가가 떨어지고 있었음. 이를 영화화해서 기업가치를 극대화함.

애플은 컴퓨터 제조사에서 이제 핸드폰, MP3 만드는 회사가 됨.코닥은 실패함. 디지털로 나가야 되는 것은 아는데 화학과 디카 2부문으로 나가려다 주춤함.

어느 단계에 위치해 있느냐에 따라 추진해야 할 옵션이 달라짐. 월요일 아침마다 우리의 성장목표는 무엇을 근거로 설정되는가? 핵심역량은 무엇이며, 풀포텐셜에 달성할 여지가 있는지? 숨은 자산은 무엇인지? 재정의해야 한다면 핵심집중과 재정의를 통한 성장 중 어느 것인가 생각해야 함.

M&A는 성장을 위한 도구임. 목적이 아님. 성장전략을 명확히 설정하는 것이 중요함. 이에 도움을 주는 M&A는 무엇인지를 생각해야 함. M&A는 유혹이 심하고 감정적으로 가는 경우가 많음. Winner’s curse가 심함.. 4가지 원칙. (1) 왜 인수를 하는가 명확히 알아야 함. 성장전략에 근거해서 (2) 그것에 맞는 대상기업을 설정, 대상기업의 실사를 철두철미하게 해야 함. (3) 소프트웨어적으로 결합. 규모의 경제 등 … (4) 그래도 잘 안되면 빨리 포기하는 것이 중요함. 얼리워님 시스템을 갖고 있는 것임. 콜센터 전화폭주. 인재가 빠지는 때. 이를 잘 모니터링 해야 함.

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