LG경제연구원 “미래 성장 동력 Blue Ocean 전략으로 경영하라”
투자 위험도와 기대 보상규모의 함수 관계
무엇이 이를 가능하게 하였으며 무엇이 이들의 고수익 성장을 가능하게 하였을까? 과연 앞으로도 이들 기업이 계속 이러한 고성과를 달성할 수 있을까? 지난 20여 년 간의 일본 기업 활동에서 호황을 누린 80년대와 그 후 잃어버린 10년은 무슨 차이가 있었을까? 최근의 일본 기업의 회생은 앞으로 제 2의전성기로 이어질 수 있을까? 이러한 의문점에 대한 해답에서 발견되는 공통적인 특징은 미래성장 동력에 대한 선택 및 준비 과정과 성장 장애를 돌파하는 강력한 추진력이 중요하다는 것 이다. 따라서 계속적인 고수익 성장을 위해서는 미래 성장 동력을 어디서 어떻게 발굴하는지 그리고 이를 어떻게 육성하고 언제 시장에 진입시키는 지가 중요할 것이다.
미래 성장 동력! 시장의 규칙을 바꾸어야한다
일본 정부가 추진하는 차세대 성장 동력은 지능형 로봇, 연료전지, 차세대 반도체, 환경관련, 디지털 정보가전, 나노 소재 등으로 우리나라가 추진하고 있는 미래 성장 동력과 크게 다르지 않다. 개별 기업의 미래 성장 동력에서도 유사한 현상을 발견할 수 있는데 특히 디지털 가전 및 통신 분야에 첨예한 경쟁을 하고 있는 일본 기업, 한국 기업 그리고 중국기업은 디지털 TV,3G와 4G 핸드폰 및 홈 네크워크 등의 유비쿼터스 기기에 미래를 걸고 있다. 결국 중장기적 전략적 대상 사업의 선정 그 자체만으론 더 이상 의미가 없어져 가고 있는 것이다. 선정된 사업에 대해 구체적으로 기획하고 실현해가는 과정에서의 실제적인 전략과 프로세스, 그리고 강한 실행력이 더 중요함을 알 수 있다. 또한, 급변하는 환경 속에서 한 기업의 장기적인 경쟁우위란 있을 수 없고 그러한 지속적 경쟁 우위란 중세의 성곽과 같은 형식적인 모습에 지나지 않고 있다. 지금과 같은 초경쟁 시대에는 강하고 민첩한 실행력을 바탕으로 한 미래에 대한 예측과 준비가 필요한 것이다. 피터 드러커는‘예측해야 할 시장의 규모와 시기가 불확실하다면 그 시장을 만들어 내는 적극성이 필요하다.’고 역설하였다. 미래 성장 동력은 이러한 만들어야 할 영역, 아무도 가지 않았지만 가능성이 있어 보이는 영역인 Blue Ocean에서 탄생될 것이다.
유럽 최고 경영대학원으로 알려진 프랑스 Insead의 김위찬 교수는 경쟁이 점점 치열해지는 기존 시장영역인 Red Ocean에서 벗어나 신 시장으로 창출되는 영역, 새로운 게임의 법칙이 적용되는 영역인 Blue Ocean에서 미래를 찾으라고 주장한다.
경쟁에서 자유로운 Blue Ocean 전략
기존 시장을 나타내는 Red Ocean에서는 경쟁이 치열하고 기업 활동체계가 가격혁신이나 성능차별화 중 어느 하나를 선택하여 집중하도록 되어있다. 반면 존재하지 않은 시장을 창출하고 경쟁 자체를 무의미하게 만드는 Blue Ocean시장에서는 고객의 새로운 요구를 창조하고 적극 수용하여 가치와 원가의 개념을 깨뜨리는 차별화 전략을 수행하게 된다. 기존시장의 규칙과 수요에 의존하지 않고 새로운 규칙과 수요를 창출하는 Blue Ocean전략을 수행하기위해서 시장 및 제품을 찾아내는 방법과 이를 실현하는 방안 모두가 중요하다.
Blue Ocean 시장을 찾아내는 방안에 대한 연구는 표현은 다르지만 최근 다양하게 제시되고 있다. BlueOcean 전략을 제안한 김위찬, ‘Creating Breakthrough Products’의 저자인 Jonathan Cagan, ‘블록버스터(Blockbusters)’의 저자인 Gary S. Lynn, ‘돌파 경영(Breakthrough)’의 저자인 Bill Davidson 등의 주장이 대표적이라 할 수 있다. 이들의 주장을 종합적으로 정리하면 Blue Ocean전략은 사업 제품 및 서비스 발굴 분야, 이를 효과적으로 실행하기 위한 체계적인 시스템과 프로세스 분야와 조직의 구성 및 운영분야에서 수행되어야한다. 사업대상을 발굴할 때 고려해야 하는‘재구축해야 할 시장경계’는 다음과 같이 요약될 수 있다. 대체 가능 산업이나 사업 영역, 구매자 사슬(Chain of buyer)에서의 실제 고객 영역, 핵심기능이 아닌 부가적 제품과 서비스 제공 영역, 기능적 요소와 감정적요소사이의 틈새영역, 시장진입의 시간적 한계 극복 영역 등이 바로 그것이다. NTT DoCoMo의 I-Mode, Bloomberg Fund manager를 위한 IT 맞춤 소프트웨어, Swatch, Starbucks 및Apple의 iTune과 iPod은 시장경계를 재구축하여 성공한 대표적 Blue Ocean이라고 할 수 있다.
Red Ocean(赤海)
시장 영역 :기존의 시장 영역
특징 : 산업간 경계와 구분 명확
기존 수요 내에서의 경쟁
시장 포화시 이윤과 성장둔화
게임법칙 : 상호간의 치열한 경쟁
Blue Ocean(靑海)
시장 영역 :신규 시장 영역
특징 :기존 산업 경계 밖에 존재
신규 수요 창출
항상 높은 이윤과 성장 가능
게임법칙 : 경쟁에서의 자유로움
자료 : Blue Ocean Strategy, 김위찬외 1인
두 번째로 이러한 전략을 뒷받침할 프로세스와 시스템이 중요한 데 삼성전자는 제품 공급 체계를 SCM(Supply Chain Management)과 ERP(Enterprise Resource Planning)에 연계하여 글로벌 SCM 체계를 구축한 결과 평균재고 기간을 97년 8주에서 2001년 3주로 줄였다. 이로서 2001년 휴대폰 재고를 대폭 줄였고 경쟁사들의 1억대 재고물량에 비하여 부담이 적어서 과감한 신제품 출시를 할 수 있었고 신 시장 영역을 차지할 수 있었던 것이다. Blue Ocean전략을 수행할 때는 조직운영 측면도 고려해야 한다. Blue Ocean에서 성공하기 위해서는 빨리 시작하고 작게 출발하여 작더라도 초기에 수요 창출에 성공하는 것이 중요한데 이를 위해서는 조직 내 구성원 상호간의 인식적 한계와 제한된 자원이용의 한계, 동기부여의 차이점 발생과 조직 내 혹은 조직간 정치적 문제를 해결할 수 있는 조직 운영 체계와 시스템이 우선 정착 되어야 한다. 이러한 한계를 돌파하기 위한 전략의 실행방안으로서 다음과 같은 것이 필요할 것이다.
고위 경영진의 적극적인 참여
삼성 전자 반도체가 오늘날 성공을 거두기까지 주요한 몇 번의 고비가 있었으며 회사 전체의 운명을 바꿀 수 있는 중요한 의사결정의 순간에는 언제나 이건희 회장이 있었다. SRAM 대신 어려운 기술이 필요했지만 시장 규모가 컸던 DRAM으로의 사업 방향 결정한 것이나 기존 NMOS기술 대신 1M DRAM 이후의 주도적 기술이 된 CMOS기술로 결정한 것과 4M DRAM 수율의 최대결정변수인 스택기술을 트렌치기술 대신 결정한 것 등은 모두 최고 경영자인 이건희 회장에 의해 이루어졌다. 이 기술들은 삼성이 세계 최대반도체 회사로 성장하는데 중요한 핵심적 요소였다.
현대 자동차의‘10년, 10만 마일 보장’이라는 북미 시장 전략은 CEO 정몽구 회장의 자사 역량에 대한 정확한 이해와 시장 지배 법칙에 대한 철저한 분석에 의해서 강력하게 추진되었다. 이는 현대자동차가 2004년 최고 자동차회사로 평가 받을 수 있는 기반이 되었다. LG전자의 김쌍수 부회장은 IMF 당시 외국계 컨설팅 업체로부터 가전사업의 정리를 조언을 받았음에도 불구하고 ‘5%의 혁신은 힘들지만 30% 혁신은 가능하다.’는 독한 마인드와 강한 실행력을 발휘해 불과 7년 만에 LG전자 생활가전부문을 세계최고의 위치로 성장시켰다. 결국 CEO를 포함한 고위 경영진의 사업에 대한 적극적 참여와 책임경영은 남들이 가기에 두려워하는 Blue Ocean에서 콜롬버스의 달걀 같은 성공을 이끌어 내는 가장 큰 요인이 될 수 있었다. 반면 외환위기 이후 대부분의 국내 기업들은 위험에 대한 소극적 대응 때문에 타사에 대한 심한 벤치마킹에 의존하여 Blue Ocean 진입 시기를 놓치는 경우가 많았다. 이는 1990년대 일본 대기업들의 공통적인 모습으로 연상되는 대목이기도하다.
분명하고 일관된 비전 공유
애플, 코닝, HP, GE, IBM, 모토롤라 등 7개 기업의 17개 신사업을 대상으로 조사한 Gary S.Lynn은 자신의 저서‘블록버스터(Blockbusters)’에서 블록버스터급 Blue Ocean사업은 물론 일반적인 성공 사업과 실패 사업을 결정하는 매우 중요한 영향인자로 기업내부의 비전공유도를 꼽았다. 사실 비전이 없는 기업은 없다. 그러나 그 비전이 임직원의 가슴에 와 닿지 않는 문구로 된 경우가 많거나 있더라도 너무 자주 바뀌어 임직원에게 소중하게 새겨지기 어려운 경우가 흔하다. Global Top, 초일류, 세계 최고 기업 등 다소 모호한 비전의 슬로건을 흔히 발견할 수 있다. 비전은 평가가 가능한 요소로 표현되어 임직원에게 새겨져야 한다. 경쟁 포지션이나 성능, 형태, 시간, 가격, 외관과 원가 등 보다 구체적인 사항에 대한 분명하고 일관된 표현이 필요하다.
IBM PC는‘애플을 따돌린다’로 그 경쟁대상, 성능, 가격 등의 명확한 비전을 설정하였고, 팜 파일러는‘완벽한 호환성, 호주머니에 집어넣을 수 있는 크기, $299이하의 가격’으로 PDA제품 스펙을 보다 구체적으로 정하였다. 사우스 웨스트는 경쟁 기업에게‘우리가격을 한 번 따라 와봐라’라고 가격에서의 사업 우위를 강조한 비전을 명확히 제시하였다. 이상의 세 기업은 이러한 명확한 비전의 설정과 일관성 있는 관리로 인해 단순한 제품스펙 등의 숫자가 아닌 시장에서의 큰 그림에 대한 비전을 제시하고 공유하였다. 이를 통해 결과적으로 경쟁 상대를 앞지르면서 새로운 사업 영역인 Blue Ocean을 창출하였고 각 분야의 세계1위로 등극할 수 있었다.
Blue Ocean과 Open Global Sourcing
언제 어디서 어떤 새로운 경쟁자가 등장할지 예상할 수 없는 불확실한 시장 상황 속에서 위험성을 상대적으로 최대한 줄이면서 이익을 극대화 할 수 있는 Blue Ocean을 찾는 것이 필요하다. 하이테크 시장의 경우 기술 및 시장 확보시기가 매우 중요하다. 와해성 기술에 의한 새로운 Blue Ocean의 등장으로 기존에 시장을 지배하던 제품과 서비스가 급속히 대체되는 초 경쟁 사업 환경에서 생존하기 위해 미래를 예측하고 대응하기 위한 보다 근본적인 전략이필요하다.
공개 소스(Open Source) 전략을 활용하여 1980년대 애플 PC의 아성을 무너뜨린 IBM의 경우 97년 회사 전반적인 연구 개발 전략을 이러한 열린 네트워크 사회로 전환한 결과, 불확실한 시장의 상황에 현명하게 대처할 수 있었다. 공개 소스 공동체(Open source Community)에 참가하고 외부 개발자에 협력을 요청하고 기술을 공개함으로써 기술을 공공재화 시키고 자사 주도의 기술이 De facto Standard(가표준안)로 정착되기 쉽도록 했다.
IBM의 공개 소스(Open source)전략은 자사가 글로벌 네크워크에서 신제품 표준화를 주도하는 데에도 수월하게 작용했는데, 이러한 작업은 궁극적으로 자사 기술력의 강점이 발휘될 수 있는 새로운 사업모델 구성과 장래의 사업 규모 확대가 가능하도록 하였다. 뿐만 아니라 강한 파트너 발굴도 훨씬 용이해 졌다. 21세기는 인력 전쟁이라고 할 만큼 핵심 인재의 역할이 중요한데 IBM은 열린 네트워크 전략에 의해 글로벌 소싱을 함으로써 글로벌 파트너를 발굴하여 이러한 문제 해결을 최적화하였다. 이로부터 자사 내 R&D 체계를 보다 빠른 속도로 향상시킬 수 있었고 IBM이 새로이 진출한 소프트웨어 Blue Ocean 사업을 성공시킬 수 있었다.
Blue Ocean에 대한 평가는 새로운 창(Window)으로
신기술과 신사업(Blue Ocean)의 타당성을 검토할 때에는 기술의 발전 속도, 시장의 변화방향, 신기술의 시장창출효과, 비용 및 ROI(투자효과)등의 다양한 요소를 철저히 분석하고 또한 수차례 여러 조직에서 검토해야 하므로 많은 시간이 소요된다. 그러나 하이테크 사업일수록 승자 독식의 경향이 매우 커서 기술 확보 및 시장 진입의 시기가 매우중요하다. 따라서 철저한 분석 후 시장에 진입하면 너무 늦을 수 있다. 그리고 기존의 분석기법에만 의존할 경우 신기술의 미래상을 창조적으로 예상하기 곤란할 수도 있다. 시장의 규칙이 바뀌면 평가의 형태, 항목과 지표가 달라질 수 있기 때문이다. 디지털화와 컨버전스화가 심화되고 부가가치의 중심이 기기의 핵심기능보다는 부가기능과 서비스로 전이되면서 이러한 평가 형태의 변화 요구는 더욱 커질 가능성이 있다. 예를 들어 기존의 백색가전을 평가했던 창(Window)으로 미래의 디지털 가전제품, 홈 네트워크 가전제품 그리고 지능화 로봇 등 Blue Ocean을 평가하는 데는 한계가 있는 것이다.
Blue Ocean을 평가할 때 고려해야 하는 또 다른 사항은 사업개발 위험도와 예상 보상 규모에 대한 패러다임 변화이다. 투자를 결정할 때는 위에서 살펴본 두 사항의 조건을 충족시키는 영역 경계선인 투자 결정 한계선이 기준선이 되는데 예상보상규모가이기준선이상되어야투자를결정하게 된다. 그러나 이러한 투자결정 한계선은 보상규모에 따라 달라진다. 기술융합화와 복합화가 진행되면서 제품을 하나의 독립적인 제품으로만 보는 것은 다음 세대 제품에 대한 선도력을 잃을 수 있기 때문에 제품의 파급효과를 고려한 플랫폼의 개념으로 분석되어야한다. 이러한 제품플랫폼기반의 전략적 기획은 제품 및 기술의 파생에 의한 시장크기변화까지 고려할 경우에만 새로 시작되는 Blue Ocean의 규모를 제대로 예측할 수 가있다. 따라서 투자효과(ROI: Return On Investment)를 과소평가하는 착오를 예방할 수 있다. 결론적으로 기존의 전통적인 평가척도로는 새롭게 등장하는 Blue Ocean 사업에 대해 어디까지 어떻게 성과를 창출할 수 있는지 판단하기 힘들 것 이다.
즉각적이고 유연한 대응이 더 중요
중장기적인 수요와 고객의 요구를 예측하기는 매우 힘들다. 급변하는 사업 환경 속에서 기업의 중장기적 사업 전략은 환경 변화 적응에 오히려 장애물이 될 수도 있다. 변화하는 환경 속에 즉각적이고 유연하게 대응하는 전략적 유연성이 필요하다. 예측 불가능한 수요 사이클과 기업 간 무한 경쟁을 극복하기 위해서는 전략적 유연성으로 수익성이 떨어진 사업 모델을 과감히 폐기처분하고 시장 반응을 예의 주시하도록 기업을 유도할 수 있어야 한다. 이럴 경우에만 더 높은 이익을 창출할 수 있는 Blue Ocean으로의 이동이 가능해 진다.
사업 포트폴리오 폭, 운영상의 신속성, 그리고 낮은 순익 분기점으로부터 기인하는 이러한 전략적 유연성은 Blue Ocean에서 초기 성공을 거두기 위한 점검 사항이 될 수 있다. 특히, 투자 회수에 대한 지나친 조바심에서 비롯되는 높은 순익 경계점에 대한 기대는 초기 Blue Ocean사업에 대한 안정적 착수(Soft landing)를 어렵게 할 수 있다. 수십 년 간 일본 자동차업체 들은 모델당 순익분기점을 25만대에서 5만대로 낮춤으로서 세심한 소비자의 욕구를 잘 충족시킬 수 있는 보다 넓은 제품 범위를 가졌고 새로운 시장에서 Blue Ocean을 확대해 갈 수 있었다.
Blue Ocean의 육성에는 헤징이 필요
Blue Ocean을 성공시키기 위해서는 신기술 및 신제품 확보, 리스크의 분산과 Time-to-Market이 고려되어야 하는데 이를 가장 효과적으로 운영할 수 있는 것이 병렬개발체계 이다. 처음 시도되는 Blue Ocean이 최초 몇 번의 실패를 겪게 되면 최고 경영자는 사업에 대한 확신을 상당부문 잃게 되고 구성원들 또한 심리적 불안감을 가지게 될 수 있다. 이를 최소화할 수 있는 헤징(Hedging) 수단으로 병렬 사업 개발 체계가 좋은 대안이 될 수 있다.
가장 가능성이 있는 몇 개의 시나리오를 동시에 추진하여 최소한 하나를 성공시키는 방안을 강구해야 한다. 예측은 가능하나 접근하기에는 많은 불확실성이 있는 메모리 반도체 사업에서 성공하기 위해 삼성전자는 이러한 병렬개발 체계를 운영하였고 삼성 경영 방식인 S 이론의 핵심 운영체계로 자리 잡혔다. 실제로 삼성전자는 1,4,16M DRAM을 동시 개발/운영하였는데 한 팀은 대량 생산 노하우를, 다른 한 팀은 기본적인 공정기술 노하우를, 나머지 한 팀은 신제품의 기본 개념을 정립함으로써 제품 개발 시기를 앞당기고 상호간의 시너지 효과로부터 기술적 한계를 극복할 수 있었다. 256k, 1M, 4M DRAM 개발의 경우 국내 개발팀과 해외개발의 병렬 개발을 시도함으로써 국내 기술을 향상과 실패에 따른 시장 진입 실기를 방지하고 동시에 선의의 경쟁을 유발시켜 개발 시기를 앞당길 수 있었다. 이는 후에 핸드폰 개발에도 적용되어 2004년 핸드폰 시장에서 2위를 할 수 있는 근간이 되었다.
미래 성장 동력인 신사업을 육성할 때 중장기적인 전략과 사업 대상을 발굴하는데 집중하는 것도 중요하지만 그 차이를 발견하기가 어렵다. 따라서 이를 어떻게 평가하고 육성 하느냐는 구체적인 실천 방안과 프로세스 그리고 이를 뒷받침하는 내부 고유의 체계가 더욱 중요하다.
LG경제연구원 정성천 전자/통신전략그룹 연구위원
웹사이트: http://www.lgeri.com
연락처
정성천 전자/통신전략그룹 연구위원 정성천 연구위원 3777-0444
