LG경제연구원 ‘성장의 벽을 돌파하라’
미국 100대 기업 성장 정체기(1995~2004)
Big 5 기업 지속 성장에 여러 걸림돌 존재
그러나 최근 경영 환경이 악화되는 등 그 동안의 고성장을 저해할 수 있는 여러 가지 복병들이 도사리고 있다. 첫째, 환율 하락과 원자재 가격 상승 등 외부 경제 여건이 악화되고 있다. 이는 수출 의존도가 높은 우리 기업들의 원가 경쟁력을 약화시켜 매출 및 이익 성장에 큰 걸림돌로 작용하고 있다. 둘째, 한국 기업이 글로벌 시장에서 두각을 나타내게 되면서 일본 기업 등 글로벌 기업들의 견제가 점점 심화되고 있다. 현재도 PDP 특허 분쟁 등이 있었지만, 향후에는 훨씬 더 강력한 견제가 들어올 수 있다. 셋째, 과거 우리 기업들은 선진기업을 벤치마킹하며 고속 성장을 이루었다. 그러나 우리 기업들이 글로벌 기업의 반열에 올라서면서 더 이상 벤치마킹할 대상을 찾기 힘들게 되었다. 앞으로 지속적으로 성장하기 위해서는 우리가 스스로 고민해야 하고, 문제를 해결해야 한다. 이러한 경험이 부족한 우리 기업들이‘창의성 위기’를 겪을 수도 있다. 넷째, Big 5 기업들의 주 사업영역은 전자, 자동차, 철강 등 이미 상당부분 성숙기에 진입한 사업이 많기 때문에 시장 성장에 의한 매출 확대는 기대하기 어렵다. 따라서 지금 잘 나가고 있는 우리 기업들도 기존의 사업 논리에서 벗어나 신사업 및 신 시장개척을 적극적으로 추진하지 않으면 성장 정체기를 맞이할 수도 있다. 실제로 선진 기업들의 성장패턴을 분석하여도 이러한 결과가 나타난다.
미국 100대 기업의 지난 10년간 성장 정체기는 평균 3.5년
IBM, Intel, P&G… 누구나 한번쯤 들어봤을 초일류 기업들이다. 이름만 들어보면 이들 기업은 끊임없이 성장을 지속했을 거라고 생각할지 모른다. 그러나 이들도 역시 성장과 정체를 반복하면서 초일류 기업의 위치에 올라왔다. 글로벌 톱 기업이라고 해서 성장통에서 자유로울 수는 없는 것이다. 실제로 시스코(Cisco Systems)는 2002년부터 2003년까지 2년간 성장이 정체되었다. 동 기간 매출액성장률은 -7.7%인 반면 1997년부터 2001년까지의 평균 매출액 성장률은 41.2%로 나타났다. 초고속 성장을 지속하다 일순간에 매출액이 감소세로 돌아선 것이다. 다른 선진 기업도 마찬가지일까? 포춘(Fortune)지의 자료를 토대로 2004년 미국 매출상위 100대 기업 중 1995년부터 2004년까지 10년간 매출 자료의 입수가 가능한 79개의 기업의 성장 패턴을 분석해 보았다. 그 결과, 79개 기업 중 65개 기업이 성장 정체기(GDP 성장률보다 낮은 성장률을 기록한 해)를 가졌다. 이들 기업의 성장 정체기 평균 매출은 약 361억 달러였다. 또한 평균 3.5년의 성장 정체기를 가졌고 매출이 마이너스 성장을 기록한 해도 평균 1.7년인 것으로 분석되었다. 미국의 초 일류 기업들도 10년 중 약 2년은 매출이 역신장을 한 것이다. 2004년 한국 Big 5 기업의 평균 매출액 256억 달러였다. 이를 감안하면 한국의 대표 기업들도 향후 성장 정체기가 나타날 위험이 높다고 할 수 있다.
성장의 벽, 이렇게 돌파하라
물론 매년 고속 성장을 거듭하는 것은 불가능하다. 고속 성장기가 있으면 성장 정체기가 있기 마련이다. 중요한 것은 기업이 지속적으로 탁월한 성과를 창출하기 위해서는 이러한 성장 정체기를 최소화하고 재도약에 성공해야 한다는 점이다. 성장 정체를 성공적으로 타파한 선진 기업들의 사례를 통해 우리 기업들에게 주는 시사점을 찾아보도록 하자.
● 집권화를 통한 자원 재분배 실시
다양한 사업을 영위하는 기업이 본격적인 성장 궤도에 진입하게 되면 사업부제를 많이 채택한다. 기업마다 그 적용방법은 조금씩 차이가 있지만, 일반적으로 사업부제는 각 사업의 담당자에게 신제품 출시, 가격결정, 광고 집행 등 많은 권한을 위임한다. 각 사업부는 독립적인 사업 주체로서 보다 신속한 의사 결정 및 집행을 통해 경영 성과를 극대화하는데 주력하게 된다. 그러나 이러한 사업부제는 필연적으로 사업부간 이기주의를 유발시킨다. 각 사업담당은 자신의 사업성과에 의해서 평가받기 때문에 타 사업부에 대한 인력, 자원 등의 지원에 소극적으로 대응하게 된다. 기업의 성장이 정체될 경우, CEO는 전사의 역량을 한데 모아 한계를 돌파해야 한다. 이를 실행하기 위해선 사업부에 위임되어 있던 권한을 중앙조직으로 집결시켜 핵심 사업, 핵심 시장에 자원을 집중하는 것이 효과적이다. 파나소닉(Panasonic) 브랜드로 유명한 글로벌 톱 전자기업인 마쓰시타는 그 명성에 걸맞지 않게 최근 10여 년 간 성장이 정체되었다. 사람들은 이를 두고 일본의 장기 불황을 표현하는‘잃어버린 10년(Lost Decade)’에 빗대어‘마쓰시타의 잃어버린 10년’이라고 표현하기도 한다. 물론 일본 시장의 장기 불황에 의한 영향이 크겠지만 글로벌 전자 기업인 마쓰시타가 10여 년간 장기 침체를 겪은 것은 다른 이유가 있다. 이러한 장기 침체의 원인 중의 하나가 자율적 사업 조직의 상호 경쟁에 의한 성장 방식이다. 80년대까지 마쓰시타는 사업부 체제를 갖추고 전자산업이 고속 성장하던 시기에 맞추어 사업부 간 경쟁을 통해 지속적으로 성장할 수 있었다. 그러나 90년대 들어 전자 산업의 성장세가 둔화되었고 2000년대 들어서면서 전자 산업에 기반한 웬만한 사업 분야는 마쓰시타의 사업부가 모두 포괄하게 되었다. 또한 제품 간 컨버전스로 사업간 경계까지 불분명해졌다. 그러자 각 사업부는 성장 목표 달성에 급급해 옆 사업부의 영역까지 침범하는 경우가 나타났다. 자회사인 마쓰시타 공정과 카 네비게이션 제품을 중복 출시한 것이 그 예이다. 전사적 역량을 모아 패러다임을 변화시키기 보다는 타 사업부의 파이을 빼앗는 손쉬운 사업 확장에 열을 올린 탓이다. 이에 마쓰시타는 2003년 관련 사업부를 통합하여 도메인(Domain) 체제를 출범하였다. 이를 통해 본사는 사업부간 비효율적인 경쟁을 사전에 차단하고, 도메인 간 협력을 주도할 수 있게 되었다. 또한 관련 제품 통합으로 제품 개발 및 생산 시너지를 제고하는 효과도 얻을 수 있었다. 이러한 노력으로 마쓰시타는 1992년 700억 달러를 돌파한 후 지지부진하던 성장이 2004년 처음으로 800억 달러를 넘게 되었다.
● 차별화된 디자인으로 히트 모델 창출
기업이 성장 정체를 탈출하는 시발점은 한 제품, 심지어 한 모델이 히트함으로써 시작되는 경우가 많다. 히트 모델 하나가 기업 전체의 이미지를 바꾸고, 그 이미지가 다른 사업으로 전이되면서 기업 전체의 성과 향상으로 이어지는 것이다. 이러한 히트 모델을 창출하기 위해선 차별화된 제품출시가 이뤄져야 한다. 그런데 많은 경영자들이 차별화된 제품은 경쟁사보다 한발 앞서 출시된 제품 혹은 이전에 없던 전혀 새로운 기능이 추가된 제품으로 생각하는 경향이 강하다. 경쟁사보다 우월한 기술력을 과시하는 것이 차별화의 시작이라고 생각하는 것이다. 과연 소비자도 그렇게 생각할까? 최근 IT 산업의 히트 모델들을 보면 이러한 공식이 많이 깨져가고 있는 것 같다. 특히 개인화된 제품의 경우에는 차별적 기능보다는 차별적 디자인이 오히려 히트 모델 창출의 중요한 요인이 되고 있다. 첨단IT 제품의 경우, 제품 교체 주기가 점점 빨라지면서 소비자는 내가 구매한 제품이 곧 구식 제품으로 전락할 것이라는 불안감을 항상 가지고 있다. 그렇기 때문에 새로운 기능이 소비자에게 충분한 효용을 제공해 주지 못한다면 오히려 심플하면서도 개인의 스타일을 잘 표현해주는 차별화된 디자인이 중요해 지고 있는 것이다. 얼마 전까지만 해도 애플(Apple) 컴퓨터는 마이크로 소프트와 IBM호환 PC에 밀려 컴퓨터업계에서 겨우 명맥만 유지하였다. 맥킨토시는 소수의 전문가들만 사용하는 제품 정도로 인식되었기 때문에 일반 대중들에게 애플은 그다지 어필하지 못하는 제품이었다. 이런 애플사가 전 세계의 주목을 받기 시작한 것은 2001년 MP3 플레이어인 아이포드(iPod)를 출시하면서 부터다. 아이포드는 자사의 음악 다운로드 패키지인 아이튠즈(iTunes)와 연계하여 디지털 기기와 디지털 컨텐츠를 완벽하게 결합한 전략으로 미국 MP3 플레이어 시장의 60% 이상을 장악하였다. 그러나 이런 전략적 성공 이외에 아이포드 제품 자체가 더 탁월한 기능을 제공하는 것은 아니다. 최근 애플이 출시한 아이포드 셔플(iPod Shuffle)은 LCD도 없고 사실상USB 메모리에 MP3 기능을 장착한 것이나 다름없다. 그런데도 많은 사람들이 아이포드에 열광하는 이유는 현대적이면서 심플한 디자인, 그리고 이를 철저히 반영한 광고 전략이라고 평가받고 있다. 애플은 아이포드뿐 아니라 아이튠즈(iTunes), 아이디브이디(iDvD), 아이무비(iMovie) 등 자사의 모든 시각적인 인터페이스에도 디자인의 일관성을 유지하고 있다. 이러한 전략이 소위“iLife”라고 불리는 애플만의 독특한 스타일을 만들어냈고 소비자들도 이를 받아들이는 것이다. CEO인 스티브 잡스(Steve Jobs)는 마케팅 담당자, 제품 디자이너, 심지어 광고 담당회사까지 모이는 마케팅회의를 직접 챙긴다고 한다. CEO의 디자인과 마케팅에 대한 열정을 엿볼 수 있다. 휴대폰 업계에서는 모토롤라의 약진이 눈부시다. 스타텍 이후 뚜렷한 히트 상품이 없던 모토로라는 작년 한 때 시장점유율 2위 자리를 위협받기도 하였다. 이런 모토롤라가 작년 하반기 레이저(RAZR) 모델이 크게 히트하면서 다시 시장 점유율을 회복하고 있다. 이 제품 역시 첨단 기능을 탑재하지는 않았다. 30만 화소 카메라 폰일 뿐이다. 300만~500만 화소에 익숙한 국내 소비자들에게는 시대에 뒤떨어진 제품으로 보일지 모른다. 그러나 소비자들은 첨단 기능보다는 면도날처럼 얇은 레이저의 심플한 디자인에 열광하고 있는 것이다.
● 위험을 감수한 선진 시장에서의 정면 승부
신사업 추진과 더불어 성장 정체를 타파하기 위해 많이 쓰이는 방법이 신 시장 개척이다. 이 때, 지금 당장의 성장정체를 타파하는 것이 주목적이라면 자국과 친근한 인접국가, 혹은 경쟁의 강도가 덜한 개발도상국 시장을 개척하는 것이 유리할 것이다. 그러나 글로벌 톱 기업으로 성장하기 위해서는 미국, 유럽 등 선진시장에서 정면 승부를 펼쳐야 한다. 구매력이 월등한 선진 시장은 시장 규모가 클 뿐 아니라 신기술을 받아들이는 속도도 빠르기 때문에 교체수요도 빠르게 발생한다. 기업의 안정적인 매출 확대를 위해서는 결국 메이저 시장에서 승부를 걸 수밖에 없는 이유이다. 수많은 기업이 벤치마킹하고 있는 도요타(Toyota)는 일찍부터 미국 시장에서 정면 승부를 펼쳤다. 80년대 이미 일본 시장 점유율 1위를 달성한 도요타는 새로운 성장 기회를 모색하고 있었다. 운반비의 비중이 높은 자동차 산업은 본격적으로 시장 개척을 하려면 현지로 공장을 이전해야 하는 위험을 떠안아야 한다. 도요타가 안정적인 사업 지속을 원했더라면 일본에서 강점을 가진 린(Lean) 생산체제를 무기로 아시아 시장을 공략하는데 머물렀을 것이다. 그러나 도요타는 선진 시장에서의 정면 승부를 택하고 미국 현지에 공장을 짓고 도요타 문화 및 생산 체제를 이전하려고 노력하였다. 그 결과 90년대 중반 성장과 역신장을 반복하며 잠시 주춤하던 도요타는 96년 미국 신시내티 공장이 본격 가동되고, 97년과 98년 캠리(Camry) 모델이‘미국 내 가장 많이 팔린 모델(Best Selling Car in the US)’로 선정되면서 재도약에 성공하였다. 미국, 유럽 등 선진시장의 매출 비중도 96년 36% 수준에서 2000년 45%로 상승하면서 일본의 장기적인 불황에도 지속 성장할 수 있었다. 도요타 이익의 70~80%가 북미 시장에서 발생한다는 사실도 선진 시장 공략의 중요성을 말해준다.
● 가치가 없는 안전판 제거
흔히 기업이 성장 한계에 부딪히면 구조조정을 통해 자원을 핵심 영역에 집중하고, 더 이상 수익이 나지않는 사업을 정리함으로써 성장의 모멘텀을 확보하려고 한다. 그런데 구조조정을 단행할 때 많은 기업들이 자사의 대표 사업, 혹은 모태가 되는 사업에 대해서는 쉽게 메스를 대지 못하는 경우가 많다. 수익성, 성장성 모두 비관적이더라도 ‘그래도 우리 회사의 대표 사업인데…”라는 미련을 떨치지 못하는 것이다. 그러나 장기적인 관점에서 보면 기업의 정체성은 변화를 거듭하고 있다. 제지회사에서 세계적인 휴대폰 업체로 변모한 노키아가 그 대표적인 예이다. 나무를 잘 자라게 하기 위해서는 적당히 가지를 쳐 주어야 한다. 기업도 성장의 벽을 돌파하기 위해서는 기업의 장래상에 부합하지 않으면 자신의 대표 사업이라도 과감하게 잘라내는 용기가 필요하다. 어느 정도 매출을 보장해주는 사업을 왜 잘라야 하냐고 반문할지 모른다. 그러나 그런 미련이 전사적인 역량을 분산시키고 더 나아가 기업을 고사시킬 수 있다. 일선 사업 담당자들도 위기감을 가질 때 다시 한 번 성장에 박차를 가할 수 있다. GE가 시장 지위 1~2위 기업만을 남기고 과감하게 구조 조정함으로써 성장 정체를 타파한 것은 너무도 유명한 일화이다. 90년대 중반 IBM은 IT 서비스 부문을 집중 강화하여 성장정체를 타파하였다. 그러나 2000년대 들어 루 거스너의 퇴임과 함께 IT 버블이 붕괴되면서 IBM은 다시 한 번 성장이 정체되기 시작하였다. 이런 위기를 극복하기 위해 후임 CEO인 샘 팔미사노(Sam Palmisano)는 최근 과감한 결단을 내렸다. IBM의 PC사업부문을 중국 최대의 IT 기업인 레노보(Lenovo)에 매각하기로 한 것이다. PC사업은 지난 수십 년간 IBM을 대표하던 사업일 뿐 아니라 일반 소비자들에게 IBM을 알릴 수 있는 가장 강력한 제품이었다. 그럼에도 불구하고 팔미사노는“IT 서비스 기업”이라는 IBM의 정체성에 근거하여 대표 사업의 매각을 결정한 것이다. 이러한 노력을 통해 IBM은 IT 기업으로는 최초로 2005년 매출1,000억 달러를 달성할 것으로 점쳐지고 있다. 철저한 준비로 성장통을 최소화해야 여러 선진 기업들이 그랬던 것처럼 우리 기업들도 초일류 기업으로 성장해 가는 과정에서 여러 번의 위기를 더 겪게 될 것이다. 한국 경제에서 Big 5기업이 차지하는 비중을 고려한다면 국민소득 2만불 시대를 열어가기 위해서 이들 기업들이 성장정체를 최소화하는 것은 매우 중요하다. 물론 성장의 벽을 돌파하는 것이 쉬운 일은 아니다. 상당한 위험을 감수하고, 때로는 팔다리를 잘라내는 아픔을 감수해야 한다. 그러나 그러한 노력이 없다면 우리가 자랑할 만한 초일류 기업이 모두 사라질 수 있다는 사실도 명심해야 할 것이다.
LG경제연구원 형민우 전자통신전략그룹 선임연구원
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