LG경제연구원 `신화 창조의 비밀과 최선의 범주'
대기업도 사업 시작을 주저하던 신규 사업모델이었다. 프랑스 INSEAD(유럽경영대학원)의 김위찬 교수가 표현한 치열한 경쟁이 없는 전인미답의‘푸른 바다(Blue Ocean) 영역’창출의 성공담이었다. 그러나 그로부터 채1년이 지나기도 전인 지난 1분기부터시장에서는 레인컴의 성장이 한계에 이른 것으로 판단하고 있다. 세인들에게 신화로 회자되던 ‘푸른 바다’전략의 성공이 어떻게 이렇게 빨리 조로화 되어가는 것일까?
요즈음 소비자들이 똑똑해지고 있다고 한다. 더구나 제품과 서비스의 생산자인 기업보다 더욱 많은 지식을 갖고 개선점을 적극적으로 지적할 뿐 만 아니라, 신규 사업모델도 제안하는 Prosumer까지 등장하여 다양한 경로를 통하여 생산과정에 직접 자신들의 의사를 반영하고 있다. 그만큼 소비자가 느끼는 가치의 영속성은 짧아지고 있다. 소비자보다 빨리 느끼고 소비자를 선도할 수 있느냐에 의해‘신화 창조’나‘푸른바다’의 지속 가능성이 결정될 수 있다고 할 수 있다.글로벌화가 심화되어 가는 현재의 시장에서 사업성이 높은 신규 사업 모델은 많은 업체로부터 모방이라는 도전을 받고 있다. 만약 이에 대한 근본적 대책이 없다면 초기사업 성과는 있을 것이나‘푸른 바다’의 조로화는 이미 시작되었다고 볼 수 있다. 지속 가능한‘신화 창조’및‘푸른 바다’를 위하여 근본적인 대책을 고려해 볼 필요가 있다.
첫째‘최선의 범주’를 확장하는 것이다. 많은 기업들이 생존하기 위해 각자 주어진 여건에서 최선을 다하고 있다고 주장한다. 만약 실패에 봉착했을 경우 대부분 최선을 다했지만 어쩔 수가 없었다고 변명한다. 그러나 여기서 기업은 어디까지가 최선인가, 소비자가 원하는 사업 모델을 만들기보다 자신이 잘할 수 있는 것에만 최선을 다하고있는 것은 아닌가라는 의문을 스스로에게 던져야 할 것이다. 최선의 범주는 기업의 핵심 역량의 한계가 아닌 소비자가 원하는 가치의 한계로 정할 필요가 있다. 다음은‘관성의 법칙’을 깨트리는 것이다. 한 기업의 문화는 오랜 역사와 전통이 함축되어 있어 변하기가 쉽지 않다. 위험이 다가와도 이러한 전통의 관성은 그자연의 법칙 때문에 바꾸기가 힘들다. 따라서 충돌이란 충격이 없다면 그 운동의 방향을 바꾸기 힘들다. Prosumer이상으로 변하는 소비자를 선도하기 위해서는 필요하다면 충돌 이상의 충격으로 기업의 체질을 변화시켜야 한다. IBM이란 코끼리를 춤추게 한 루이스V. 거스너의 ‘기업변신’이라는 충돌이 필요하다.
이제 기업은 시장 경쟁 패러다임의 변화에 근본적으로 대처해야 할 것이다. 기업밖에 있는 소비자 입장에서 자신의 기업을 바라보고 패러다임의 변화를 예측해야 한다. 소비자가 원하는 바를 끊임없이 찾고 변화시켜 나가는 기업으로 거듭나는 데 최선을 다할 때, 비로소‘푸른 바다’의 신화 창조도 가능해 진다.
정성천 전자통신전략그룹 연구위원.
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