대한상의, 오영교 행정자치부 장관 초청 조찬간담회
오영교 행정자치부 장관 초청 조찬간담회
민간기업은 항상 변하고 있음. 시장에서 살아남기 위해 가장 좋은 제품과 서비스를 공급하려고 노력함. 정부도 마찬가지다. 생존의 수단으로서 가장 경쟁력 있는, 가장 효율적인 조직으로 변신해야 하는 것이 작금의 상황임.
이러한 혁신에 대한 기본적인 이해를 바탕에 두고 혁신에 접근해야만이 진정으로 혁신에 탄력을 줄 수 있음.
이런 인식하에 그러면 혁신은 어디서부터 출발한 것인가? 저는 현실을 직시할 수 있는 냉철한 현실 분석력을 가져야 함. 혁신의 출발점은 현실분석력이며, 내가 처한 현상이 위기의식이라는 전제에서 출발되어야 함. 기업의 입장에서도 마찬가지임. 더욱 그러함. 물건의 경우 고객이 사야하는데 등을 돌리면 수익 감소, 조직이 축소되고 결국 문을 닫게 됨.
과거의 정부는, 공무원의 사고는 철저히 공급자적 입장임. 국민이 원하지 않더라도 내 자리는 보존된다. 공무원 철밥통이라는 비판에서 벗어나야 한다. 정부로부터 국민이 등을 돌릴 때 조직도 나도 없어진다는 위기의식에서 출발해야 혁신이 가능함.
공무원의 일은 서비스를 제공함. 서비스에 대한 대가를 받아야 하는데 모두 받을 수 없으니까 세금으로 일부 받음. 서비스 제공하고 대가를 받는 것임. 서비스의 대가에 대해서 국민들이 만족하지 못하면 등을 돌리고 필요 느끼지 못하는 국, 과는 결국 없어질 것임. 고객인 국민의 수요가 있는 곳에 정부 일이 있고 정책이 존재하는 것임. 그 조직이 의미가 없다면 조직이 없어지고 확대되면 부서간 통폐합, 부처간 통폐합에 이르면 공무원도 없어지게 된다는 생각을 가져야 함.
나는 정년이 보장된다는 생각을 버려야 함. 이제 처한 상황은 극단적인 치열한 경쟁의 사회. 시장에서 필요로 하지 않으면 없어진다는 극단적인 전제하에, 민간시장경제원리를 인식해야 함. 시장에서 필요로 하지 않는 조직은 없어질 것임. 그런 생각을 가져야지 그 조직이 성공할 수 있고 국민으로부터 신뢰를 받을 수 있음. 이래야 정부가 국민으로부터 신뢰받는 조직이 될 수 있다고 생각함.
혁신을 할 때에는 기본적으로 모든 구성원이 혁신을 왜 해야 하며. 지금 처한 상황은 만약에 국민들의 사랑과 신뢰를 받지 못하면 우리가 존재하기 어렵다는 그런 인식을 갖고 출발해야 함. 그것이 일단계 혁신의 출발점임.
그렇다면 이런 인식을 바탕으로 이단계는 정확히 가야할 좌표를 설정하는 것임. 좌표라면 대개들 비전을 이야기함. 비전은 중장기적 목표임. 비전 만들기 위해서는 조직의 존재 이유, 미션임. 행자부 미션은 정부를 경영하는 것이고. 정부혁신하는 것이고 지자체 발전시키는 것임. 그것이 하나의 미션임. 그런 미션을 3년-5년뒤 행자부의 모습이, 어떻게 만들겠다는 모습이 비전임. 그 비전에 따라 구체적인 정책목표를 구체화해주는 것임.
비전을 만들때 조심해야 하는 것은 작년 정부혁신 평가제도 만들었음. 올해부터 시행함. 각 부처 평가시 비전과 정책목표의 구체성을 살펴보니 비전은 잘 만듬. 비전은 잘 만드나. 그 비전에 대해서 구성원이 인식을 공유해야 의미가 있음. 구성원의 참여속에 구성원의 확인과정을 거쳐야 함. 구성원이 비전인 궁극적인 목표를 향해서 합일된 방향으로 나아갈 수 있음. 그 비전이 없으면 일을 열심히 해도 어디로 가는지 시너지 효과를 낼 수 없음.
행자부의 비전을 새로 만듬. 고객과 성과 중심의 세계일류 행정기관으로 정함. 고객과 성과 중심이라는 것은 행정부의 경영 패러다임을 궁극적으로 변화시켜야 함을 말함. 공무원이 일을 하면서 완료, 정리하는 것은 예산을 다 쓴 것을 의미하는 완료였음. 예산 투입, 산출의 개념이 존재 안함. 원가 개념조차 존재 안함. 성과 개념도 존재 안하였음.
성과라는 개념으로 귀결되어야 함. 똑 같은 예산 투입, 두배 성과, 절반 예산 투입하여 똑 같은 성과를 거두는 것처럼, 성과의 개념과 해석은 고객의 관점에서 평가해야 함. 자기가 분석하는 것은 의미가 없음. 그러니 고객의 관점에서 진정으로 평가가 이루어져야 함. 고객만족 차원임.
행정의 패러다임은 고객과 성과 중심으로 근본적으로 바뀌어야 함. 2002년 코트라 사장 시절. 99년, 2000년 고객만족 최하위였음. 코트라 무역, 투자서비스에 고객이 등을 돌리고 있는 상황이었음. 코트라는 정부예산으로 운영됨. 정체성의 위기라는 것을 못 느낌. 사업의 모든 일이 횟수와 명수로 계산됨. 수출, 투자유치액 등은 안 따짐. 총각이냐 아니냐를 안 따지고 할아버지랑 처녀가 맞선을 보는 격임. 그게 과거 경영패턴이었음. 모든 평가는 수출을 얼마나 했느냐, 그리고 고객만족도측면에서 평가하니 고객만족이 실현됨. 성과도 실현됨. 이것이 경영 패러다임을 바꾸는 것임.
기본적으로 일을 할 때 고객, 성과를 중시하고 이것은 결국 국민이 사랑하는 행정부처로 거듭나는 것임. 고객과 성과 중심의 행정을 펼쳐야 함.
세계 최고, 일류의 행정기관을 위해서 김상열 상근부회장님 말씀처럼 국가경쟁력이 10위권 앞으로 가야 함. 5위-10위가 적정한 수준임. 공공부문, 정부부문의 경쟁력 강화가 필요함. 행정부가 바뀌어야 민간부문을 이끌 수 있음.
이것이 저는 행정부처와 각 행정부처내에서 행자부가 정부경영의 모델이 되어야 하고 모든 정부부처를 바꾸는 모델이 되는 기관이 되어야 한다고 생각함.
다음 세번째가 기관장의 변화임.
초기단계인 도입부문에서 정착전까지 기관장의 역할이 중요함. 정부부처는 장관, 기업은 사장이 해당됨. 혁신은 위에서 바뀌지 않으면 제대로 내려오지 않음. 낭비의 홍수가 넘칠 때 시간낭비 많을 때, 정책, 아이디어 발굴은 어렵게 됨. 장관실에 가서 결재를 몇일간 기다리는 것 시정해야 함. 밑에서 기안을 올려 장관 결재까지 미니멈 일주일 걸림. 민간기업에서 일주일은 너무 긴 시간임. 최소한 하루 이내여야 함. 그런식의 비효율이 많음. 또 한편 어떻습니까. 장관이 얘기하게 되는 경우 말씀자료 만드느라 고생함. 정책에 보탬 안되는 강연자료 만드는데 하루에 안 되므로 몇일동안 사무관, 과장이 만듬. 생각하면 낭비임. 매일 밤 12시까지 일하는데 정책 개발에 투여하는 시간이 모자람. 이런 시간을 아낌녀 연구하는 시간을 벌 수 있음. 저는 지금 행자부서 이런 몇가지를 혁신하고 있음.
보고서 만드는 경우에 밑에서 위까지 미니멈 6단계임. 보고서라는 것은 알려주는 것인데 6단계를 거침. 중간 절차 생략해야 하는데 지금까지의 관행이었음. 모든 보고사항은 동시에 전자보고하여 순차적 보고에 따른 시간낭비를 절약할 수 있음. 의사결정, 기안의 경우, 과장, 국장, 차관, 단계별로 방향이 다를 수 있고 처음 기안때의 방향과 달라지는 경우 종종 있음. 이런 비효율을 정책조정회의. 인트라넷을 통해. 차관, 장관 앞에서 바로 보고하는 식의, 원샷에 자기 직속 상관 눈치 안보고 한 번에 보고함으로써 쉽고 효율적으로 갈 수 있음. 밑에서 스스로 일할 수 있는 시간도 벌게 됨.
혁신은 기관장이 스스로 솔선수범할 때 가능하게 됨.
그 다음은 실행단계임.
일을 어떻게 수행하고 조직은 어떻게 갖추어야 하는 것임. 기능의 편제를 어떻게 하고 조직의 미션을 어떻게 수행할 것인가임. 공무원은 요즘도 계급제임. 제가 행자부 가서 처음 보니 중앙부처에는 없는 계가 있음. 계장, 과장, 국장. 실장, 차관, 장관까지 보통 6단계임. 계장 밑에는 사무관, 주사, 여직원이 있음. 이런 계급제에서는 능률을 올리기 어려움. 능률과 창의는 존재할 수 없음. 계급제는 수정되어야 함.
개인에게 책임성이 없음. 장관이야 도덕적으로 책임진다지만 결재권자의 경우 모두가 다 사인한 사람인데 누가 책임지나. 평소에 위에서 싫어하던 국장이 책임질 수도 있게 될 수 있는 상황이 일어날 수 도 있음. 책임성이 전혀 없는 조직은 성과관리가 불가능함. 행자부 팀제로 개편하여 행자부 일이 100그룹이던 것을 30으로 중분류로 쪼개어 업무단위별로 책임을 지우게 함. 팀장 책임하에. 각 팀을 5본부로, 본부장은 이차적 책임을 지게 됨. 장관과 차관은 선장임. 기본정책을 수립하고 조직을 이끄는 직책임.
이런 팀제의 경우 능률적으로 변화가 가능함. 가장 능률적인 조직은 그 중 하나가 성과관리가 가능한 조직이냐 아니냐임. 팀제는 누가 책임을 질거냐. 어느 팀이 기여했느냐. 성과관리가 가능한 편제임 . 팀제는 목표가 아니라 수단임. 그리고 중요한 것은 팀제는 과거에 계장 밑에 사무관 둘. 사무관 밑에 여러 주사, 이런 종속적으로 연결되는 것을 타파하게 됨. 계급제항의 종속변수는 창의를 발휘하기 어려움. 팀제에서 팀원은 독립변수임. 업무의 비중에 따라 독립변수로 일하게 됨. 행자부의 모든 직원 신나함. 다만 어려운 것은 업무량이 늘어나는 팀장임.
조직이라는 것은 그렇게 성과가 가능한 책임성을 확보한, 모든 구성원이 종속변수가 아닌 독립변수로, 창의가 가능할 수 있어야 함. 이를 가능하게 하는 조직편제중의 하나가 팀제. 저는 착실히 추진하여 금년말 정부모델로 제시하겠음. 자신있음.
조직이 만들어진 다음, 실행에 있어 두번째 단계는 정책과 업무의 실행임. 정책과 업무는 기본적으로 고객의 수요에 의해 결정해 주어야 함. 정부는 철저하게 공급자 위주 사고에 젖어 있음. 저도 공무원시 저는 상당히 개방적이고 국민을 위해 일한다고 혼자 생각함. 밖에서 공기업 사장으로 일하면서 그건 허구였고 엉터리였다고 나는 반성한 바 있음. 업무가 고객이 원하는 것이 뭐냐, 확인하는데 허술함.
정부가 일할때는 부처의 전통이고, 관행, 관습이더라도 새로운 시각에서 고객이 진정 원하는 것이냐 수요자 입장에서 고민하여 정책을 펴고 일을 해야 함. 업무처리 과정, 형식을 바꾸어야. 기존 오프라인 업무환경, 정부부처 과를 보면 창고와 같음. 캐비닛이 과의 담이 되고, 서류철로 공간이 부족함. 그게 일하는 방식임. 그것은 철저하게 오프라인 흐름에서 업무를 하기 때문임. 이제 모든 것은 온라인에 의해서, 전산화, 모든 것이 그런 흐름속에서. 고객이든 관리자든 투명하게 투영되고, 확인되고 관리될 수 있는 시스템이어야 함. 그것이 우선 업무 일하는 방식의 변화이며 작은 것부터 효율적으로 일하는 방식을 개선하는 것임.
세번째는 평가임. 혁신의 성공 갈림길에서 중요한 것은 평가임.
현장의 자율성을 보장하는 방향으로 평가가 이루어져야 함. 그 자율성이라는 것은 그 결과에 대해서 누가 잘했느냐 확인하고 관리하는 책임성을 확보해야 가능한 것임. 자율에 책임성을 확보하는 방법이 정확한 평가시스템을 확보하는 것임. 그것이 자율에 책임성을 확보하는 길임. 제가 보기에는 BSC평가시스템이 가장 바람직한 것으로 보여짐. 하바드대 개발한 것으로 제조업, 민간부문에서 많이 실현된 제도임. 서비스부문에 없었으나 이 평가제도를 코트라에 도입. 서비스부문에서는 제가 처음 도입한 것임. 수익, 성과 관점. 성과를 내기 위한 과정, 프로세스, 그 결과에 대해서 고객이 평가, 고객입장에서 평가. 장래 성장성 네가지 관점을 균형있게 보고 맞추니 균형성과임. 제가 이런 것을 서비스부문에 도입한 것임.
이 평가의 기본컨셉은. 첫번째 하나는 모든 일하는 과정에서 평가가 이루어져야 하는 것이 중요함. 업무와 평가가 전산화, 온라인시스템상에서 이루어져야 함. 별도로 입력하고 평가를 위한 평가 업무, 입력을 검증하는 추가작업이 필요하면 안됨. 우리가 이야기하는 실시간 평가가 이루어져야 함. 지금 행자부에서 만들고 있음. 지금 현재 코트라에서 이런 평가가 이루어지고 있음.
두번째는 고객의 평가임. 서비스가 종료되면 고객에게 메일 감. 몇 개 항목에 대해 고객이 평가를 하고 전산화로 자동 계산됨. 담당자에게 점수로 돌아감. 코트라에는 고객이 불만시 저항 안함. 고객은 왕이라는 그 의견에 따름. 철저히 고객 중심으로 감. 고객이 오케이, 대만족 할때가지 일은 완료된 것이 아님. AS란에 의해서 계속 서비스, 오케이 할 때 종료됨. 그 평가는 실시간으로, 개별 고객의 평가가 종합되어 그 조직과 개인의 평가가 이루어짐.
다음은 평가에 따른 보상임. 평가를 하고 보상을 안하면 오히려 평가 안하는 게 남. 각자의 기여도를 분석하고 평가 결과에 따라 정확히 보상하는 것이 중요함. 보상은 두가지인데 하나는 인사임. 인상의 객관성, 투명성 보장하면 보상은 거의 된 것임. 인사는 조직의 실현임. 인사는 조직과 정책의 구체화임. 혁신을 완성시키는 가장 중요한 것이 인사이며 인사는 객관적이어야 함.
코트라 사장시 처음 10개월동안 인사청탁을 배제하겠다고 선언함. 그래도 여기저기 인사청탁 들어오고, 높은 자리의 인사청탁도 있었음. 그러나 인사청탁 수용시 혁신은 물거품이 되는 것임. 힘들었으나 한번 이렇게 노력하니 그 다음부터 인사청탁 없어짐. 인사시스템에 의한 인사를 할 수 있었음. 그 뒤 인사청탁 없어짐.
실적에 따른 평가, 등수 나오게 해야 함. 근무평정에 따른다면 평가가 상.중.하 직원이 동시에 다면평가하여 객관성을 보장하고 승진의 경우. 출신학교, 출신지역 등별로 구분하여 낙점하게 됨. 인사의 마지막단계에서 제가 강조하는 것은 여러분이 평점한 것이 균형감각이 있는것인지 확인하겠다고 말함. 전부 수인데 어떤 한 사람만 가를 주는 경우 특이평점에 대한 소명을 요구함. 제 경우 두사람이 특이 평점을 주었고 소명시 장황한 얘기를 하나 설득력이 없었음. 그 두사람의 경우 평점자에서 제외되고 승진도 누락되게 함으로써 함부로 평점 못하게 하였음. 또 평점자 개인별로 봉투를 주어 밀봉해 직접 나에게 제출토록 함. 40명중에서 반드시 승진해야 하는 사람 다섯명을 순서별로 명기하고 승진 제외 대상도 순서대로 5명 명기토록 함. 여기에 대해서는 책임질 필요도 없다고 함. 이런 식으로 개별적으로 물어보고, 인사위원회에서 별도 심사도 거쳐 인사를 결정함. 업무실적에 대한 다면 평가. 승진 다면 평가. 개별 편지, 인사위원회 이로써 객관성을 확보하게 되는 것임. 인사권자에게 제약성을 줘야 함.
혁신시스템을 만들어 놓으면 모두 열심히 일하게 됨. 결국 그것이 인사임. 조직과 정책의 구체화. 구체화는 제도, 시스템에 의해 결정되고 인사의 경우 기관장의 재량권을 극소화함으로써 공정한 인사가 가능토록 해야 함.
그다음은 보수임. 자본주의 시장경제사회에서 얼마나 받느냐가 중요함. 여가를 위해가정을 돌보기 위함임. 공무원 봉급은 여러가지 구성요소로인해 더주고 덜주기 어려움. 공무원 봉급도 총액인건비제를 도입하는 데 있서 행자부가 시범부처임. 코트라 연봉제와 유사한 임금제를 도입함. 본봉에 차별을 두어 상위 10%는 2호봉 올라가고 중간은 1호봉 , 하위 10%는 동결하는 등의 방식을 도입함. 호봉이 누진적으로 차이나게 되어 같은 직급이라도 천만원 이상 차이 날 수도 있음. 이렇게 된다면 다음부터는 더 열심히 하게 됨. 그게 동기부여이고 보상임. 공무원 봉급도 철저하게 일 한 만큼 보상받을 수 있도록 시스템을 바꾸어야 함.
시스템, 분야 혁신 과정에서는 기관의 장이 의지가 확실하고 먼저 솔선수범해야 함. 구성원의 참여를 이끌고 이런 혁신이 계속 굴러가야 함. 이 혁신을 하나의 시스템으로 구성해야 함. 이것이 통합혁신시스템임. 행자부 조직개편중의 하나는 업무 혁신과정을 하나의 전산시스템, 온라인화 하여 바로 처리될 수 있도록 함. 이 업무관리시스템을 고객관리시스템과 연계. 통합된 업무관리 시스템이 됨. 그 결과는 BSC 평가시스템으로 이어져 일하는 동안 자동 평가가 이루어지게 되는 것임. 인사정보도 입력되어 보수, 인사로도 연계되는 시스템임.
이 혁신시스템이 톱니바퀴처럼 움직이므로 기관장 지시 없이도 조직이 운영되게 됨. 이런 혁신시스템이 정착 내재화 되려면 갈등관리를 잘 해야 함. 그것은 기관장과 구성원과의 대화와 이해를 통해 인식을 공유해야 함. 혁신은 중단되지 않고 계속되어져야 하는 것임을 각인시키기 기관장이 바뀌어도 지속된다는 믿음을 가질 수 있도록 해야 함.
혁신의 단기적 성과를 계속 창출하고 구성원들에게 여건과 성과가 좋아진다는 것을 확인시키고 이것이 우리 모두를 위한 혁신이라는 것을 느낄 수 있어야 함. 이것이 혁신을 지속시킬 수 있는 요인임.
행자부가 모델로써 이것을 보여 줄 것임. 6월말 완료하여 각부처로 확산시켜 도입토록 하겠음. 혁신이 성공하기위해서는 고객인 국민과의 접점인 지자체가 혁신을 먼저 해야 함. 이런 가닥으로 혁신하여 지자체가 혁신하고 이것이 합해져서 정부가 국민에게 사랑받도록 혁신할 것임.
[질의 및 응답]
질의1) 조직을 팀제화 할 경우 정부의 경우 사무관이 팀장이 될 수도 있는데 이런 문제를 어떻게 해결할 지 말씀해 주시면 감사하겠음. 그리고 대기업과 달리 중소기업은 연봉제 등을 도입할 경우 평가시스템 도입 등 조직혁신방법을 몰라서 못하는 경우가 많은데 장관님의 정부혁신방안을 자료로 만들어 제공해 주시길 바람.
답변1) 팀제의 기본 성격은 팀장이 누구든지 될 수 있음. 정부조직법 개정하여 현재는 팀제의 선택을 각 부처 장관이 선택할 수 있도록 해 주었음. 계급제를 하든 팀제를 하든 부처장관이 선택. 우선 행자부는 팀제는 본부장, 팀원, 팀원 3단계임. 본부장은 1급 3명, 국장급에서 1명, 부이사관 1명임. 팀장은 제도적으로 국장급부터 사무관임. 기본적으로 계급적인 사고에 젖어 있는 우리 사고를 허물어야. 모든 구성원에게 팀제의 기본적인 이해 시켜주고 그것이 성과의 기본이라고 생각하게 해야 함. 솔직히 팀제 도입한다니까 내외적으로 비관적이고 냉소적인 사람도 있었음. 그런데 정말로 제가 기쁘게 생각하는 것은 팀제가 엄청나게 빠르게 정착되고 있다는 것임. 행자부의 일하는 분위기 자체가 바뀌어졌음. 복도에 사람이 없음. 모든 직원이 신나함. 물론 일부 직원을 제외하고 말임. 일부 계장처럼 힘들어 하는 사람도 있음. 팀제는 기본적으로 그런식으로 모든 구성원의 이해를 시켜주고 그러면서 계급제가 아닌 적재적소에서 일이 이루어진다는 것을 확인시켜 주면 가능함.
평가시스템에 대한 기본 틀은 부처대상으로 확산시킬것이고 민간도 자료화하여 민간에게도 제공할 계획임. 행자부 혁신 구상 근저는 코트라 모델임. 그것은 코트라모델에서 업그레이드 되어 있음. 그래도 기본 구상은 코트라이며 책을 냈음. 기본 구상은 거기 있음.
질의2) 공기업경영평가에서 코트라를 정상으로 변신시킨 것은 많은 기업들의 귀감임. 제 생각하는 부문은 장관님의 경영혁신 방식이 세계적인 기업가인 잭웰치의 경영방식과, 장관님이 생각하는 오영교식 경영방식과의 유사점과 차이점 말씀해 주시길. 그리고 변화와 혁신의 저항요인을 해결하는 방안은?
답변2) 제가 잭웰치와 비교하는 것은 그렇고. 제가 잭웰치를 지향하고 그 정신과 노하우를 원용하고 보고 있음. 저는 개인적으로 정신을 받아서 하고 싶음. 그리고 행정부에 기업경영방식을 도입하고자 하는 것임. 제가 지향하는 사람중에 경영쪽에서는 잭웰치임. 다만 저는 공무원사회에서 한계는 잭웰치가 생각했던 구조조정과 같은 방법은 아님. 완전히 제외시키는 것이 아니라 공무원 사회이므로 재기(재생)시키는 방법, 시스템을 신경쓰고 있음.
저항요인은, 혁신과정은 변화를 지향하므로 기존 관행, 관습 벗어나는 것이므로 갈등요소가 반드시 존재함. 기본적인 것은 저항요인이 생길시 모든 직원을 대상으로 설득하고 대화하는 것이 가장 쉬운 방법임. 노조와의 대화는 한계가 있으므로 전직원 모인 자리에서 나의 생각을 진솔하게 얘기 함. 코트라 주인은 여러분이며 나는 임기후 떠날 사람이지만, 여러분은 아님. 나를 3년동안 써 먹어라는 식으로 이야기함.
행자부에 왔을 시, 두번 전직원 상대로 1대 다수의 대화를 했음. 행자부가 바뀌어야 하는 이유를 말하고 질의, 응답을 통해 진솔히 대화함. 그 후 모든 시선이 나한테 정조준됨을 느낌. 그 다음 팀제에 대한 중요성에 대해서도 설명하였음. 그런 개념, 그런 정신속에서 가면 충분히 가능함.
오영교 행정자치부 장관 초청 조찬간담회
1. 일시 및 장소 : 5월 13일(금) 07:30~09:00, 신라호텔 다이너스티홀(2층)
2. 주제 : 정부혁신의 이해
3. 참석자 : 상의 회원기업 대표 및 임원 등 200여명
대한상공회의소 개요
대한상공회의소는 전국적, 세계적인 비즈니스 네트워크를 가진 국내 유일의 종합경제단체로서 축적된 경험과 전문성을 바탕으로 차별화된 서비스를 제공하여 우리 기업의 발전에 기여하고 있다.
웹사이트: http://www.korcham.net
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2024년 9월 19일 10:00
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