LG경제연구원 ‘인재를 알아보는 기업이 되는 방법’
우리는 직장 생활에서나 일상 생활에서 늘 사람에 관한 평가를 하고 그 결과 어떤 식으로든 선택을 하게 된다. 고대 중국의 공무원 선발에서부터 대학 신입생 선발을 위한 수능시험, TV의 오디션 프로그램들 그리고 자신의 평생 반려자 선택까지 그 종류는 끝이 없다.
그런데 사람을 제대로 알아보는 일만큼 어려운 일도 드물다. 천하의 제갈공명도 지식만으로 사람을 가려 뽑은 결과 ‘읍참마속(울며 마속을 참수하다)’의 실패를 겪었고, 문화심리학자인 김정운 교수는 ‘나는 아내와의 결혼을 후회한다’는 제목으로 베스트셀러를 만들기도 했다. 사람을 제대로 알아보는 안목이 있다면 세상을 살아가면서 성공하는 데 큰 힘이 될 것이다.
기업도 마찬가지다. 기업은 구성원의 힘으로 영위되는 조직이다. 기업의 성공을 위해서는 그래서 좋은 인재들이 반드시 필요하다. 그런데 많은 기업의 경우 좋은 인재를 가려 뽑는 데 그리 성공적이라고 하기엔 힘들어 보인다. 인재의 평가와 선발은 기업 경영에서 제일 어려운 과제의 하나이다. 그 이유는 크게 2가지로 나누어 볼 수 있다.
인재를 발굴하는 것이 어려운 2가지 이유
중국 황제들의 인재학 참고서라 할 ‘변경(辨經)’에서는 인재를 얻기가 어려운 이유를 두 가지로 정리하고 있다. 첫째는 인재를 알아보는 잣대의 문제이고, 둘째는 인재를 천거할 기회의 문제이다.
‘척 보면 알지’, ‘그 사람은 내가 알아’의 함정
인재를 가려 뽑는 일에 있어서 첫 번째 어려움이자 함정은 바로 주관성의 함정이다. 테헤란로 포스코센터 앞에는 ‘아마벨(Amabel)’이라는 특이한 조형물이 하나 있다. 프랭크 스텔라(Frank Stella)가 만든 16억짜리 “꽃이 피는 구조물”이라고 한다. 하지만 어떤 이의 눈에는 아무리 열심히 들여다봐도 ‘꽃’이라는 단어는 연상되질 않는다. 언뜻 보기에 흉측한 쓰레기더미 내지 알루미늄 판과 쇠붙이 등을 아무렇게나 꾸겨놓은 듯한 느낌만 든다. 설명을 듣고 나서 바라보는 각도를 잘 맞추면 그제서야 그런 것 같기도 하다는 느낌이 드는 정도이다.
많은 경우 사람에 대한 평가에 있어서도 이와 마찬가지로 주관적인 요소가 작용을 하게 된다. 특히 첫인상처럼 논리적으로 설명하기는 어렵지만 순간적인 판단을 주관하는 인간의 원시 뇌가 평가를 하는 경우가 그 중 하나다. 다행히 이런 경우는 시간을 두고 평가를 하면 힘들지만 교정이 가능하다.
이보다 더 어려운 경우는 ‘오랫동안 내가 겪어봐서 잘 알아’라고 하는 경우다. 스스로 인재를 알아볼 수 있다고 생각하는 분들은 분석력이나 프리젠테이션 능력, 그리고 성공에 대한 집념이나 카리스마와 같은 눈에 보이는 요소나 기술에 좌우될 소지가 크다. 이는 훌륭한 재능이긴 하지만, 진정한 리더십 잠재력을 판단할 수 있는 행동이나 사고 그리고 품성과는 다를 수도 있다. 그래서 이런 모습만으로 판단을 하게 되면 비록 긴 세월 같이 지내더라도 잘못된 판단을 내리게 될 위험이 존재한다.
인재 추천의 어려움… 1/8의 법칙
그걸 넘어서면 또 하나, 그 사람을 잘 아는 사람이 그 사람을 추천할 위치에 있지 않더라는 문제를 해결해야만 한다. 필자가 프로젝트를 수행하면서 스마트하고 충성심이 높은 임직원을 만나는 경우가 종종 있다. 일반적으로 프로젝트를 고객사 직원과 같이 하는 경우, 그 멤버가 보여주는 과제 분석 능력과 아이디어 창출 능력 그리고 조직에 대한 애정을 가감 없이 볼 수 있게 된다. 면접 대기실에서 보여주는 입사지원자들의 진짜 모습을 보는 인사팀 직원과 마찬가지 상황인 셈이다. 그리고 인터뷰를 위해 만나는 사람들 중에서도 식견과 조직 몰입도가 높은 관리자들을 만나는 경우가 많다. 하지만 외부인의 경우, 개인과 조직 모두에게 도움이 되고자 하는 취지를 갖고 있다 하더라도 누군가에게 칭찬을 할 수는 있으되 근본적으로 추천권한이 주어져 있는 것은 아니다. 게다가 만약 전문적 훈련을 받지 않았다면 정확성과 신뢰성도 보장하기 어렵다. 인터뷰에서 매우 인상 깊게 느꼈던 인재가 몇 년 후 풍파를 겪으며 소신도 흐릿하고 기회주의적인 모습이 되어 있는 걸 보며 사람을 판단하는 일의 어려움을 새삼 경험한 적도 있다. 알아주는 사람이 먼저 필요하고, 다음으로 그 사람이 추천할 위치에 있어야 하며, 추천이 또한 받아들여져야 하니 각각을 반반의 확률로 잡고 단순히 계산해도 1/8의 확률에 불과한 셈이다. 게다가 자신의 잠재적 경쟁자가 될 것이라는 계산 때문에 귀곡자의 제자로 함께 동문수학한 손빈을 모함했던 위나라의 방연처럼 질투와 시기가 때로 작용하기도 하므로 인재 추천이 성공하기란 매우 어려운 일이다.
훌륭한 인재 평가란?
그래서 우리가 성공적인 인사결정을 하기 위해서는 평가라는 과정을 잘 고찰해 보고 효과적으로 조직 내에서 실행할 수 있는 방안을 찾아야 한다. 무엇보다 목적에 맞는 훌륭한 평가가 되기 위해서는 타당성과 신뢰성이 갖추어져야 한다.
선발 목적에 맞는 평가(평가의 타당성)
자기가 선발하고자 하는 사람이 현재 맡고 있는 업무를 잘하기 때문이라면, 개인 공헌자(Individual Contributor)로서는 훌륭하지만 남들을 이끄는 리더가 되기에는 부족한 사람은 아닌지 되돌아 보아야 한다. 종종 이런 리더를 만나면 본인도 아랫사람들이 따라와주지 않아 고생이지만, 아랫사람들은 실무 전문가로서의 성공 패러다임에 갇힌 리더 탓에 힘들어 하는 모습을 보게 된다. 이처럼 선발 목적에 맞는 기준으로 평가를 하는 것이 타당성의 차원이다.
주관적 오류에 빠지지 않는 평가(평가의 신뢰성)
또 하나, 앞서 지적한 것처럼 인재 평가의 주관적 오류에서 벗어나 누가 평가를 하던지 동일한 결과가 나와야만 한다. 그래야만 평가 결과를 신뢰할 수 있게 된다. 그렇게 타당성과 신뢰성이 확보되어야만 적재적소 배치의 근거이자, 육성의 출발점, 그리고 적절한 인정과 보상의 기초로서 평가가 의미 있게 쓰일 수 있게 된다.
오디션 프로그램 심사위원의 불평
이런 관점에서 보면 오디션 프로그램에서 심사위원의 평가도 재미있는 부분의 하나다. 요즘은 TV 오디션 프로그램의 전성시대라 해도 과언이 아닌 세상이다. 음악 오디션 프로그램의 최종 라운드를 보면 종종 시청자 투표에 의해 뜻밖의 인물이 탈락하거나 합격하는 경우를 보게 된다. 그 때 간혹 심사위원이 자신들의 관점과는 다르다는 점을 노골적으로 불편해하는 경우를 보게 된다. 과연 시청자와 심사위원 중 누구의 의견이 옳고 정당한 것일까?
경연자(競演者)의 한 사람이 특정 라운드에서 한 순간 즐거움을 선사하면 해당 라운드 통과는 가능할지 모른다. 그러나 최종 라운드로 가면서 쟁쟁한 경쟁자들 속에서 결국 걸러지는 대상이 되고 말 게 뻔하다. 시청률 제고를 고려하지 않고 신뢰할 수 있는 평가라는 관점에서만 본다면, 심사위원의 평가가 더욱 중요할지도 모른다. 반면 우수 신인 발굴보다 시청자 만족이 프로그램의 우선적 목적이라면 재미있는 무대를 만든 후보가 합격하는 것이 더 타당할지도 또한 모른다.
인재를 가려 뽑는 기준은 우수성
기업의 장면에서도 무엇을 기준으로 평가하고 뽑아야 하는가의 문제가 먼저 매듭지어져야 한다. 물론 철학적 사유의 관점에서는 인재 선발 결정의 기준으로 개인의 우수함을 우선해야 하는지, 또는 좋은 상사나 조직 여건과 같은 상황적 요인이 더 성과에 중요하다는 관점에서 이를 무시해야 하는지에 대한 이론(異論)이 있을 수 있다. 실제로 일본 미라이공업에서는 이름을 적은 종이쪽지를 선풍기에 날려 가장 멀리 날아간 이름표를 기준으로 과장 승진자를 결정하기도 한다. 누구나 기회가 주어지면 더 큰 책임과 역할을 수행할 수 있다는 믿음이 전제된 탓이다. 하지만, 야마다 아끼오 사장만의 괴짜 경영에서는 가능하지만 다른 기업들이 모방하기에 쉽지 않은 경영 방식이다. 그래서 인사선발 및 평가(2006)에서 Guion과 Highhouse 교수는 인사결정에 있어 가장 우선적인 원칙은 우수함이라고 말한다.
우수함을 판단하기 위해서는 2가지 과제가 해결되어야 한다. 첫 번째는 상대적인 우수성을 판단하기 위한 기준이 필요하게 된다. 주로 역량이 그 해결책이 된다. 두 번째로 역량을 평가하고 판단할 수 있는 일관된 잣대를 공유하는 다수 평가자의 존재가 필요하다. 이는 어세서(Assessor)의 양성을 통해 해결되어야할 과제라 할 수 있다.
우수함의 기준, 역량
역량은 ‘기대 수준을 넘는 성과를 만들어 내는 개인의 내적 특성’이라고 정의된다. 영업 사원의 예를 들면, 제품 지식은 기본이 되는 부분이고 여기에 더해 조직의 기대보다 높은 목표를 설정하고 이를 달성하려는 성취 지향성이 역량이 된다.
역량을 1973년 처음 소개한 하버드대학의 McClelland 교수 이래로 지금까지 수많은 학자들이 연구를 해 오면서 많은 역량 항목이 영역별로 정의되어오고 있다. 채용과 선발의 심리학(2002)에서 Wood와 Payne은 기업에서 가장 널리 채택되는 대표적인 역량으로 12가지를 꼽고 있다.
하지만 인재 육성과 코칭을 위한 가이드북인 FYI(For Your Improvement, 2009)에서 Lombardo와 Eichinger는 67개의 역량을 자세히 소개하고 있을 정도로 그 분류는 다양하고 많다.
국내에서 역량 평가를 전문적으로 수행하는 전문 어세서(Assessor)를 양성하는 김앤장 CTD(Center For Talent Decision)에서는 24개 역량 항목을 크게 4가지로 묶어서 분류하고 있다.
역량을 알아보는 안목
기업에서 역량을 토대로 인재를 평가하고 선발하기 위해서는 선결해야 할 문제가 있다. 첫 번째, 역량 자체의 개념과 평가 척도가 명확해야 한다. 최근 여러 기업들이 핵심 가치를 토대로 공통 역량이라는 것을 인재 선발이나 인사 평가에 활용하고 있다. 회사의 경영 방침을 구성원에게 체화 시키기 위해서는 핵심 가치를 평가 제도에 반영하는 것이 바람직하다는 판단 때문이다. 그러나 먼저 역량 항목의 개념 구성에 있어 핵심 가치가 잘 반영되었는지, 실질적인 성과 창출에 연계되는지를 따져보는 것이 바람직하다.
두 번째로 평가자들이 각 역량에 대해 갖고 있는 개념과 잣대가 같아야 한다. 연말에 실시하는 역량 평가에서 흔히 나타나는 오류의 하나는 평가자가 주관적으로 역량의 용어만을 보고 자기 방식으로 해석하여 평가를 한다는 사실이다. 게다가 척도 역시 제각각이어서 동일한 대상을 두고 평가자에 따라서는 2점을 주기도 하고 5점을 주기도 한다. 이렇게 되면 당연히 평가 결과를 신뢰할 수 없게 된다. 역량 항목의 정의와 척도에 대해 평가자들과 공유하는 작업이 반드시 선행되어야 한다. 연말 인사평가를 위한 평가자 훈련도 이런 맥락에서 매년 1회 이상 정기적으로 실시되는 것이 바람직하다.
이상의 내용에 대해 개념적으로 설명하고 전달하는 데에는 한계가 있기 마련이다. 추상적인 개념만으로는 역량을 알아보는 안목이 어떤 것인지 설명할 도리가 없다. 실제로 가장 흔히 활용되는 역량 평가 방식인 행동사건면접(BEI : Behavioral Event Interview)도 구체적 과거 사실과 경험을 통해 역량을 판단하는 방식으로 이루어진다.
따라서 본 고에서는 김앤장CTD 프로페셔널 어세서 자격과정에서 사용하는 24개 역량 중 대표적인 항목 몇 가지를 예로 들어 간단히 설명해 보고자 한다.
- 집단 내 업무 수행 역량(Working in Group)
이과장은 틈만 나면 팀 동료 자랑을 한다. 경청을 잘 하는 C차장 그리고 논리적인 B과장, 긍정적 에너지로 팀의 활력소가 되는 A대리 등 같은 부서 사람들에 대해 칭찬할 것이 너무 많다. 이과장의 경우는 조직헌신(Organizational Commitment) 역량이 높은 편으로 판단할 수 있다.
김부장은 인사 커뮤니티에서 만나는 외국계 인사팀장들을 종종 초청하여 팀원들에게 선진 인사제도를 배울 수 있도록 자리를 만들어 준다. 김부장은 부하육성(Growing Others) 역량이 높은 관리자다.
김대리는 속칭 눈치가 빠른 친구다. 그는 요사이 새로 오신 팀장과 친분이 있는 선배 사원을 통해 그에게 좋은 이미지를 줄 수 있도록 공을 들이고 있다. 김대리는 조직영향(Organizational Impact) 역량이 뛰어나 향후 대외 업무 등에서 실력을 발휘할 소질을 갖고 있는 셈이다.
- 대인관계 역량(People & Relations)
홍변호사는 새로 만난 사람과 개인적 친분을 남보다 빨리 맺는다. 나아가, 많은 경우 가족과 함께 집으로 초대하여 식사를 같이 하며 친분을 돈독하게 발전시켜 나간다. 홍변호사는 관계구축(Relationship Building) 역량이 최고 수준이 이른 사람이다.
윤컨설턴트는 프로젝트를 시작할 때마다 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 찾아내는 일에 가장 신경을 쓴다. 단순히 다음 프로젝트의 수주를 위해서나 돈을 벌기 위해서가 아니라, 진심으로 고객이 필요로 하는 것을 찾아 해결해 주고자 하는 생각 때문이다. 그는 고객이해(Customer Awareness) 역량이 높은 컨설턴트라는 평가를 받고 있다.
김대표는 아파트 동대표로서 노인회에 매월 지급되는 지원금에 대한 회계감사가 없었던 점을 발견하고 이 문제를 상의하러 다른 동대표들과 함께 노인정을 방문했다. 여기서 그는 노인회 간부들의 굳은 표정을 보고 그들이 불쾌해하고 있으며, 자존심을 다치지 않게 처리하는 게 중요하다는 걸 깨달았다. 그래서 서두르기보다 시간을 두고 의견차이를 좁힘으로써 문제를 해결해 나갔다. 김대표는 의사소통(Communication) 역량이 매우 높은 편이다.
- 자기 관리 역량(Managing Self)
전략담당인 김이사는 6개월에서 1년 내 업계에 불황이 닥칠 것이라는 판단에 따라 긴축예산 편성과 분기별 결산 등 상황에 유연하게 대응해 나갈 수 있는 사전 준비를 이사회에서 주장하여 통과시켰다. 그의 미래주도(Future Initiative) 역량이 타 사보다 성공적으로 불경기에 대응할 수 있게 하고 결과적으로 회사를 살리는 데 기여를 한 것이다.
정부장은 사내에서 유보금을 처리하는 회계 처리 방식에 문제가 있음을 발견하고 해고의 위험을 무릅쓰고 시정을 요구하였고 그 덕분에 회사는 조기에 문제를 해결할 수 있었다. 정부장은 정직유지(Honesty & Integrity) 역량이 높은 덕분에 그 후 회사 감사인의 직책을 수행하게 되었다.
이팀장은 최근 새로 부임한 상사로부터 반복되는 압박과 스트레스를 받아 처음에는 힘든 시간을 보냈으나, 예전에 즐겨 하던 악기 연주와 운동을 통해 마음의 평정을 얻는 방법을 터득하게 되었다. 이팀장은 반복적 스트레스를 효과적으로 관리하는 수준의 자기절제(Self-Discipline) 역량을 보유하고 있는 것으로 판단할 수 있다.
- 사고 역량(Data & Thinking)
이상무는 최근 임금인상률 결정을 위해 자료 분석을 하면서 급여인상 효과 외에 시간외근무수당 상승에 따른 인상 효과를 분석하여 총 인건비 상승 효과를 감안한 대안분석을 실시하였다. 이상무는 연쇄적 관계성을 파악하는 높은 수준의 분석사고(Analytical Thinking) 역량을 가진 임원으로 판단할 수 있다.
박팀장은 본인이 처리한 사안은 물론, 팀원이 작성한 보고서에 대해서 항상 두 번 이상 확인을 통해 업무가 정확히 처리됐는지를 점검한다. 박팀장은 철저확인(Detail Monitoring) 역량에서 중간 수준의 역량을 보여주고 것으로 평가할 수 있다.
김연구위원은 지난 번 개발한 제품에서 적용했던 방식의 문제점과 한계를 검토해 본 결과 이번 제품 개발에는 맞지 않다는 판단을 하게 되었다. 그래서 기존에 한번도 시도하지 않았던 독창적인 방법을 제로베이스 관점에서 시도해서 검증해 볼 생각이다. 김연구위원은 창의사고(Out-of-Box Thinking) 역량에 있어 주변의 모범이 될 정도로 높은 수준을 보여주고 있다.
이상과 같은 각 역량별 수준의 판단 사례는 조직별로 역량에 대한 조작적 정의와 척도 정의를 어떻게 하느냐에 따라 얼마든지 달라질 수 있다. 다만 반드시 평가자(Assessor)들간에 공유하는 과정은 거쳐야 한다.
잠재 역량에 대한 평가 기법의 트렌드
과거처럼 단순히 시험 성적만으로 대학 신입생을 뽑는 시절은 이제 끝나고 있다. 금년부터 서울대 신입생의 80%는 입학사정관제를 통해 수시로 선발된다. 정시에서 수능시험을 보고 입학하는 학생이 전혀 없는 전공 과목도 생기고 있다. 서울대 입학본부측은 입학사정관이라는 평가자(Assessor)들을 활용하여, 현재 그 학생이 얼마나 많은 지식을 알고 있느냐가 아니라, 앞으로 얼마나 학습을 잘 수행할 수 있는지를 본다고 한다. 수행성과의 예측도를 향상시키기 위한 평가의 진화를 보여주는 한 예이다.
2006년 7월 1일자로 고위공무원단제도라는 것이 시행되고 있다. 예전처럼 근속년수가 차면 진급하던 방식이 아니라, 일정한 평정을 통과한 사람만 고위공무원단 후보가 될 수 있도록 제도가 바뀐 것이다. 인사위원회는 이 제도의 운영을 위해 고위공무원단 어세서 풀을 운영하고 있다.
민간기업에서도 이런 움직임은 마찬가지로 나타나고 있다. 신입 사원 채용에서부터 경영자 선발에까지 이런 제도를 활용하고 있는 기업이 늘어나고 있는 것이다. 그러다 보니 Hay Group이나 DDI(Development Dimensions International), PDI(Personnel Dimensions International)와 같은 어세스먼트 서비스 분야의 해외업체는 물론 김앤장 CTD 등 국내로컬 업체들도 현재 활발하게 활동 중에 있다.
만약 아직도 인사 평가 자료나 상사의 추천 의견 그리고 동료나 부하의 설문에 의한 자료만으로 인재 평가 및 선발을 하고 있다면, 올바른 인사결정을 위해서나 정확한 강약점 진단을 바탕으로 한 인재 육성을 위해서나 새로운 접근을 신중히 고려해 볼 필요가 있다고 보여진다.
평가는 능력 개발을 위한 시작에 불과
미국에 본사를 둔 세계적 리더십 개발 전문 기관 CCL(Center for Creative Leadership)에는 평가 퍼실리테이션 자격과정(Assessment Facilitation Certification Workshop)이라는 프로그램이 있다. 이 과정은 한마디로 개인의 강약점을 분석하고 본인이 이를 바탕으로 성장을 위한 구체 계획을 수립하고 실행할 수 있도록 피드백해 주는 전문가를 양성하는 과정이다.
우리 기업에서 흔히 평가 결과는 평가등급 정도만 겨우 알려주고 끝나는 경우가 많다. 이 역시 우리와 선진기업이 아직도 격차가 많이 나는 부분의 하나다. 한국 기업은 아직 이런 활동의 중요성을 모르거나, 알아도 실행할 여력이 없는 경우가 많다. 만약 실행 여력이 없는 경우라면 전체 구성원에 대해 적용하기에 앞서 소수의 핵심 인재를 대상으로 파일럿을 겸하여 실행해 보는 것도 고려해 볼만 하다. 한 대기업 CEO로부터 젊은 관리자 시절에 미래 인재로 선발만 해 놓고 아무것도 해주지 않는 회사와 인사에 대해 안타까운 마음이 들더라는 이야기를 들은 적이 있다. 만약 그에게 강점은 물론 보완할 점을 분석하고 꼼꼼히 보완해 주었더라면 지금보다 훨씬 더 빠른 성장을 기대할 수 있었을 것이다. 인재를 제대로 알아보는 안목과 그를 통해 인재를 잘 키우는 것은 기업 성공의 첫 걸음이라고 하겠다.[LG경제연구원 노용진 연구위원]
*위 자료는 LG경제연구원이 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.
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