LG경제연구원 ‘자기주도성, 조직의 혁신과 변화의 동력’
‘윗사람이 시키지 않아도, 스스로 자신의 업무 목표를 설정하고 추진해 가는 구성원’, ‘미래에 닥칠지도 모를 장애물들을 사전에 예상하고, 이를 극복할 수 있는 대책들을 사전에 미리 준비해 두는 구성원’, ‘비록 자신에게 주어진 업무(또는 의무)는 아니더라도, 조직의 성공 및 발전을 위해 참신한 아이디어를 적극적으로 제안하는 구성원’…… 이처럼 자기 일에 대해 주인의식을 갖고 자발적으로 추진해 가는 구성원의 행동은 많은 조직이 바라는 이상적인 구성원의 모습 중 하나일 것이다.
경영학자인 그랜트(Grant)와 애쉬포드(Ashford)는 앞서 언급한 행동들을 자기주도성(Personal Initiative)라고 칭하면서, 자기주도적인 구성원은 크게 두 가지의 행동 특성을 보인다고 제시하고 있다. 하나는 선도적 행동(Acting in Advance)으로서, 미래 지향적 사고를 기반으로 능동적으로 목표를 설정하고 목표 달성을 위한 다양한 방안들을 강구해 가는 행동을 의미한다. 즉, 외부의 지시가 없더라도 스스로 일을 찾고, 그 일을 추진하는 과정에서 직면할 수 있는 문제들을 사전에 예측하고 대비하는 행동을 의미한다. 다른 하나는 변화에 영향을 미치고자 하는 행동(Intended Impact)으로서 조직의 의미 있는 변화를 이끌어 내고자 일상적인 업무 관행·관습에서 탈피하여 새롭고 혁신적인 제안을 하는 행동을 의미한다. 특히, 자기주도성을 갖춘 구성원은 변화 시에 동반되는 저항에도 굴하지 않고 꿋꿋하게 자기 할 일에 매진한다고 한다.
최근의 경영환경 하에서 자기주도성에 더욱 주목해야 하는 이유는, 먼저 일의 특성이 변화하고 있기 때문이다. 과거에는 규정이나 가이드에 따라 처리하는 정형화된 업무가 주를 이루었고, 관리자의 지시에 따라 맡겨지는 업무를 수동적으로 처리하는 것으로도 큰 문제가 없었다. 그러나 이제는 단순 반복적인 업무는 시스템으로 처리하거나 아웃소싱하고, 이보다는 현상을 분석하여 개선하고 새로운 것을 발굴해내는 업무가 늘어나고 있다. 또한, 점점 불확실해지고 있는 경영환경을 대비하기 위해서는 구성원 개개인의 적극적인 참여가 중요하다. 지금처럼 미래의 예측이 어려운 경영환경 하에서는 경영진 또는 소수의 리더들이 모든 문제를 해결하고 혁신을 이뤄내기는 어렵기 때문이다. 이처럼 기업의 미래를 대비하기 위해서는 구성원이 자신이 현재 담당하는 일 또는 향후 담당하게 될 일이 무엇인가를 스스로 예측 및 계획하고, 일의 변화 흐름에 맞추어 선행적으로 대응방안을 마련하는 등 주도적으로 업무에 임하는 것이 중요할 것이다.
구성원의 자기주도성 촉진 방안
구성원의 자기주도성을 높여주기 위해서는 어떤 방안을 고려할 수 있을까? 주도적으로 일할 수 있다는 동기, 주도적으로 일해야 하는 의미, 그리고 주도적으로 일한 결과의 인정, 상사의 리더십 등 조직 차원에서 다양한 방안들을 마련해야 한다.
1. ‘할 수 있다’는 동기(‘Can Do’ Motivation) 촉진…‘자기완결형 업무’ 경험의 부여
구성원의 주도적 행동을 촉진하기 위해서는 ‘할 수 있다’는 동기를 심어주는 것이 필요하다. 예컨대, 구성원이 자신에게 주어진 일의 의미를 충분히 인식했다고 하더라도, 정작 그 일을 스스로 통제할 수 있는 권한을 충분히 갖지 못하거나, 주도적으로 행동한 결과가 오히려 좋지 않은 결과로 자신에게 돌아온다면, ‘할 수 있다’는 동기는 위축될 수 밖에 없을 것이다.
‘할 수 있다’는 동기를 심어주는 방법에는 여러 가지가 있겠으나, 그 중의 하나로서 ‘자기완결형 업무’를 부여하는 방안을 고려해 볼 수 있다. 자기완결형 업무의 부여란 일의 목표설정 등 일의 시작에서부터 결과를 맺기까지 전체적인 업무 프로세스를 구성원이 스스로 담당하면서 자율적으로 일할 수 있는 업무를 제공하는 것을 의미한다. 흔히, 구성원들은 ‘뭔가 일을 하려고 해도 상사가 시시콜콜하게 개입하다 보니, 일의 전체적인 의미와 맥락을 파악하기 어렵다’는 불평을 하곤 한다. 이와 같은 상황을 감안할 때, 구성원에게 하나의 완결적인 업무를 부여함으로써, 윗사람의 관리·통제보다는 스스로 책임감을 갖고 주도적으로 일을 수행하면서, ‘할 수 있다’는 자신감을 경험할 수 있는 기회를 제공하는 것도 자기주도성을 높이는 방법일 수 있다. 이와 관련하여 경영학자인 프리즈(Frese)와 페이(Fay)는 자기주도성은 ‘현재 개인이 직면하고 있는 환경을 자기 스스로 통제할 수 있다’는 인식에 의해서 영향을 받을 수 있으며, 이러한 통제력에 대한 인식은 일에 대한 자신감 및 주인의식의 근간이라고 주장한 바 있다.
자기완결형 업무 경험의 제공을 통해, 구성원의 자기주도성을 강화하는 예로서 신입사원에게 하나의 소단위의 프로젝트를 맡기는 피앤지(P&G)의 ‘Early Responsibility’라는 프로그램을 들 수 있다. 피앤지는 신입사원을 대상으로 작은 규모의 브랜드 판촉이나 특정 지역의 구매 등의 업무를 부여하면서, 신입사원이 목표설정에서부터 업무 수행방법의 결정에 이르기까지 일의 전체를 스스로 결정하고 주도적으로 수행할 수 있도록 독려하고 있다. 물론, 일하는 과정에서 윗사람과 협의를 하거나 피드백을 얻기도 하지만, 상당 부분의 의사결정 및 안건의 보고를 신입사원이 직접 수행한다고 한다. 이러한 자기완결형 업무를 경험함으로써, 신입사원들은 하나의 브랜드 또는 지역의 구매 업무를 주도적으로 수행하여 결실을 얻었다는 성취감을 얻을 수 있으며, 이를 통해 스스로 일을 성공적으로 수행할 수 있다는 동기를 얻을 수 있다고 한다.
2. 주도성 패러독스…주도적 구성원은문제유발자인가, 공헌자인가?
앞서 언급하였듯이, 자기주도적 행동은 조직이 사전에 요구하지 않더라도 스스로 일을 찾아서 적극적으로 수행하거나, 기존의 관습과 전통에서 벗어나 새로운 아이디어를 제시하고 변화를 시도하는 행동을 의미한다. 이러한 자기주도적 행동은 일상적 업무와는 달리, 많은 생각과 고민을 요구하며 남들보다 한발 앞선 행동을 한다는 측면에서 상당한 시간과 노력이 요구된다. 따라서, 구성원의 자기주도적 행동을 이끌어 내기 위해서는 구성원이 수행한 자기주도적 행동의 결과에 대해 충분히 인정하고 칭찬해 주는 풍토를 조성해야 한다.
조직은 변화와 혁신을 위해 아이디어를 제시하고 솔선수범하여 노력하는 자기주도적 구성원이 조직의 공헌자로 인정받는 분위기를 만들어야 한다. 그러나, 실제 조직에서는 간혹 자기주도적 행동을 하는 사람들이 불이익을 받는 경우가 발생할 수 있다. 우선, 상사들의 인식을 보면 ‘시키는 일이나 제대로 하지, 자기 일도 제대로 못하면서 무슨 다른 일까지 하려고 하지?’, ‘평소에 회사의 방침에 불만이 있었던 것 아닌가’ 등과 같은 생각 하에, 주도적으로 행동하는 구성원을 달갑지 않은 시선으로 볼 수 있다. 이와 관련하여, 세이버트(Seibert)와 동료들의 연구는 주목할 만 하다. 이들의 연구에 의하면, 조직의 변화 및 개혁을 위해 조직의 문제점을 찾아내고 변화를 시도하는 구성원은 그렇지 않은 구성원에 비해서 상대적으로 승진이 늦고 낮은 연봉을 받는 것으로 나타났다고 한다. 이러한 역설적인 상황에 대해 캠벨(Campbell) 교수는 주도성 패러독스(Initiative Paradox)라는 개념으로 설명하고 있다. 캠벨 교수에 의하면, 많은 경영자들은 한편으로는 구성원들이 적극적으로 행동해 주기를 바라면서도, 다른 한편으로는 경영자의 경영상의 실수를 드러내거나 회사가 추구하는 사상과 다른 제안을 하는 구성원들을 조직의 ‘불평자’로 간주함으로써, 주도적 행동을 하는 구성원들이 불이익을 받을 수 있다는 것이다.
또한, 구성원의 자기주도적 행동은 동료들의 시기를 유발할 수도 있다. 예컨대, 주도적으로 일을 벌이는 구성원에 대해서 동료들은 ‘다들 가만히 있는데, 저 친구는 왜 저렇게 솔선수범하지? 혼자만 인정받으려 하나?’ 등과 같은 시기와 질투의 대상이 될 수 있다. 특히, 자기주도성이 높은 구성원의 제안으로 인해 조직이 새로운 변화를 시도할 경우, 동료들은 ‘저 친구가 괜히 일 벌려서 우리들만 피곤해 지겠네’, ‘왜 이렇게 오지랍이 넓은 거야’ 등과 같은 생각 하에, 주도성이 높은 구성원을 문제유발자(Trouble Maker)로 폄하할 수 있다.
이와 같은 상사와 동료들의 부정적인 시각은 자기주도적 구성원이 ‘내가 왜 이렇게까지 대우받으면서 주도적으로 일해야 하는가’라는 회의감을 갖도록 함으로써, 주도적 행동에 대한 동기를 저하시킬 수 있다. 따라서, 구성원의 자기주도성을 높이기 위해서는, 자기주도성을 발휘하는 구성원이 조직의 성공에 기여하는 공헌자로서 대우받고 인정받는 풍토를 조성하는 것이 매우 중요하다고 볼 수 있다.
3. 한발 뒤로 물러선 리더십…새로운 의견경청과 주도적 행동 결과에 대한 기다림
구성원들이 주도성을 충분히 발휘할 수 있도록 하기 위해서는, 상사의 리더십도 주도성을 촉진하는 방향으로 변화해야 한다. 자기주도적인 구성원들은 상사가 지시하기 이전에, 스스로 목표를 세우고, 아이디어를 제안하고, 먼저 실행으로 옮기고자 하는 성향이 강하다. 이러한 상황에서, 상사가 구성원의 제안을 무시하고 일방적으로 자신의 생각과 목표를 강요하거나, 행동으로의 실천을 저지한다면, 구성원이 주도적으로 행동하기 힘들 것이다. 흔히 부하에게 일의 방향 및 세부 과제들을 명확히 알려주고 앞장서서 진두지휘 하는 리더십이 이상적인 리더의 모습으로 인식되곤 한다. 그러나, 구성원이 스스로 움직이고 주도적으로 일에 임할 수 있도록 만들기 위해서는, 때로는 상사가 의도적으로 한발 뒤로 물러나 구성원의 의견을 경청하고 행동의 결과를 기다리는 리더십도 중요할 수 있다. 즉, 구성원이 제안하는 새로운 아이디어와 의견을 묵묵히 들어주고, 비록 단기간에 결실을 맺지 못하더라도 구성원이 주도적 행동을 완수해 나가는 과정을 인내심을 갖고 기다려 주는 상사의 리더십이 필요하다는 의미이다.
미국의 경영학자인 그랜트(Grant)와 동료들의 연구는 자기주도적 구성원에게 어떠한 상사의 리더십이 바람직한가에 대한 시사점을 제공해 주고 있다. 이들의 연구에 의하면, 약 60여 개의 피자 체인점을 대상으로 한 연구 결과, 자기주도적 성향을 가진 점원이 내향적(Introverted) 특성의 리더십을 발휘하는 상사와 함께 일할 경우, 외향적(Extraverted)특성의 리더십을 발휘하는 상사와 일할 경우에 비해서, 점포의 수익이 약 14% 정도 더 높게 나타났다고 한다. 이러한 결과는 외향적 리더십의 상사의 경우, 자기 의견을 강하게 주장하여 구성원의 의견과 제안을 경청하기가 쉽지 않은 반면, 내향적 리더십의 상사는 경청하고 기다릴 줄 알기 때문에 자기주도적 구성원이 행동을 발현하기가 쉬울 수 있다는 점을 시사하고 있다고 볼 수 있다. 따라서, 주도성의 발현을 위해서는 경청하고 기다리는 리더십이 필요하며, 이를 통해 새롭고 변화 지향적인 아이디어가 공유되고 실천됨으로써 혁신이 이루어질 수 있을 것이다.
4. ‘주도적으로 일 하는 의미’ 부여…일에 대한 즐거움
‘인간의 삶에 있어서 가장 중요한 동기는 의미(Meaning)를 찾는 것이다.’(Man’s search for meaning is the primary motivation in his life.)
경영학자 프랭클(Frankle)의 말이다. 이는 사람이 어떤 일에 몰입하여 행동할 것인가를 결정함에 있어서, ‘그 일을 주도적으로 해야 하는 의미’를 깨닫는 것이 중요하다는 점을 시사하는 것이다. 따라서, 구성원이 자기주도적인 행동을 하도록 유도하기 위해서는, 자기주도적으로 일하는 것의 의미를 느낄 수 있어야 한다.
주도적으로 일한다는 것은 외부의 지시나 규정에 의해서 일하는 것이 아니라, 자율적으로(Autonomous) 일한다는 것을 의미하기 때문에, 이로 인한 즐거움을 느낄 수 있는 업무 환경을 조성해 주는 것이 필요하다. 예컨대, 구성원 스스로가 자신이 할 일과 방법을 유연하게 선택할 수 있는 자율성을 부여하는 환경에서 일할 경우, 일하는 즐거움을 느낄 수 있을 것이다. 한 예로서, 미국 최대 전자제품 유통업체 Best Buy를 들 수 있다. Best Buy는 근무시간을 설정하거나 구성원이 해야 할 일을 세세하게 규정하고 있는 여느 회사와는 달리, 언제 어디서든 자신에게 주어진 일을 제대로 처리하는가에 초점을 두는 ‘ROWE (Result-Only Work Environment)’라는 업무환경 변화 프로그램을 2003년에 도입하였다. 이 프로그램 하에서 구성원들은 주어진 업무를 제대로 처리하는 한, 출퇴근 시간이나 회의참석 여부는 자율적으로 결정할 수 있다고 한다. 이처럼 Best Buy는 업무환경의 자율성을 부여하여 구성원이 스스로 자신의 업무 계획 및 방식을 설정하고 일에 몰입하여 일하도록 함으로써, 구성원의 업무 만족도와 생산성을 높였다고 한다. 일례로, 이 프로그램은 도입 1년 후인 2004년에 Best Buy의 전 사업장으로 확대되었는데, 2005년부터 2007년까지 3년 동안 이 제도를 적용한 팀의 생산성은 다른 팀에 비해 41%나 높았고, 자발적 이직률은 1/9로 감소했다고 한다.
5. 주도적 행동의 실패…‘실패’의 비난보다는 ‘주도적 행동 자체’에 대한 격려
조직의 변화를 위해 이전에 없었던 새로운 변화를 주도적으로 시도했던 일이 실패할 경우, 이를 문제삼고 비난하거나 실패의 책임을 자기주도성을 발휘한 사람에게 돌린다면, 주도적으로 일하고자 하는 동기가 꺾일 수도 있을 것이다.
구성원의 자기주도적 행동을 촉진하기 위해서는 주도적 행동이 실패할지라도 이를 문책하기 보다는 ‘주도적 행동 그 자체’에 대해서는 높게 평가하고 칭찬해 주어야 한다. 최근 하버드비지니스리뷰에 기고한 컬럼비아 경영대학원의 맥그래스(McGrath) 교수는 구성원의 주도성을 촉진하고자 하는 조직이 실패를 어떻게 보아야 할 지에 대한 의미 있는 시사점을 제공하고 있다. 그는 실패는 무조건 피할 대상이 아니라고 주장하면서, 똑똑한 실패를 하도록 권하고 있다. 즉, 불확실한 환경 하에서 새로운 시도에 따른 실패는 불가피하며, 비록 실패를 하더라도 새로운 시도를 많이 할수록 성공가능성이 높아지기 때문이라는 것이다. 따라서, 실패 그 자체가 아니라, 비록 실패하더라도 구성원들이 의미 있는 변화를 위한 시도를 많이 하도록 유인하는 것이 더욱 중요하다고 주장하고 있다. 특히, 맥그래스 교수는 피앤지(P&G)의 부활을 이끌었던 래플리(Lafley) 전(前) CEO의 사례를 들고 있는데, 래플리는 그의 저서 ‘게임 체인저(Game Changer)’에서 P&G 역사상 가장 큰 비용이 들었던 11개의 실패 사례를 선정하고 각각의 사례에서 얻었던 교훈을 언급하며 실패를 칭찬했다. 이처럼 구성원들이 주도적으로 새로운 도전을 시도하도록 하려면, 그에 뒤따르는 실패를 두려워하지 않도록 하는 분위기의 조성에 각별히 신경 써야 할 것이다.
흔히 사람들은 ‘주도적인 사람’은 따로 있다고 생각한다. 물론 주도적인 성격이나 기질을 가진 사람들도 분명 존재할 것이다. 그러나 다른 한편으로 보면, 구성원이 자신의 일과 조직을 위해 주도적으로 일하는가의 여부는 구성원이 주도성을 발휘할 수 있는 토대를 조직이 얼마나 잘 마련해 주는가에 의해서도 영향을 받을 수 있다. 특히, 앞으로의 경영환경은 지금보다도 훨씬 복잡하고 불확실해 질 것으로 예상된다. 이러한 경영환경에 성공적인 대응을 위해 조직은 구성원의 자기주도성에 관심을 갖고, 이를 촉진할 수 있는 방안 마련에 노력해야 할 것이다.[LG경제연구원 최나은 선임연구원]
*위 자료는 LG경제연구원이 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.
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