LG경제연구원 ‘신세대, 이제는 맞춤형 관리가 필요하다’
60대 이상: “만나서 이야기 하세.”
50대(베이비부머세대): “전화 해.”
30대 중반~40대 초반(X세대): “이메일로 보내.”
20대 후반~30대 초반(Y세대): “문자로 보내.”
20대 초중반(밀레니얼세대): “트위터에서 보자.”
위에 소개된 내용은 얼마 전 미국 경제매거진 포브스(Forbes)가 각 세대별 소통 방식의 특성을 소개한 기사에서 발췌한 것이다. 이는 요즘 각 세대들의 커뮤니케이션 방식이 각기 다름을 단적으로 보여주고 있다. 비록 위의 내용은 IT 친숙성 측면에서 세대별 소통 방식의 차이를 기술한 것이지만, 이외에도 각 세대들은 나름의 고유한 특성을 갖고 있는 것으로 알려져 있다. 예컨대, 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 실린 ‘How Gen Y & Boomers will reshape your agenda(2009)’라는 글에서는 Y세대와 베이비부머 세대의 각각의 특성을 제시하고 있다. Y세대는 성공하고자 하는 야심이 크고 모험심이 강하며, 다양한 문화와 인간 관계에 적응력이 높은 반면, 베이비부머 세대는 ‘나’보다는 ‘우리’를 중심으로 생각하고, 가족에 대한 책임감이 높으며 지속적으로 일을 해야 한다는 생각이 강하다고 한다.
그런데, 이러한 세대 차이는 그저 ‘다르다’라고 생각만 할 이슈는 아니다. 특히, 여러 세대들이 함께 모여 일하며 ‘성과’를 내야 하는 조직으로서는 더욱 세대 차이를 간과해서는 안 된다. 세대 차이는 구성원간 커뮤니케이션, 업무 회의 등 일하는 과정에서 갈등을 유발시킬 수 있기 때문이다. 미국 인사관리협회(SHRM)에서 400개 회사를 대상으로 조사(2011)한 바에 따르면, 72%의 기업이 세대간 갈등으로 고민하고 있다고 한다. 또한 최근 취업포털 잡코리아가 직장인 252명을 대상으로 시행한 설문조사(2012)를 보면, 약 79%의 구성원들은 직장 생활 중 세대 차이를 체감하고 있으며, 약 62%는 세대 차이로 인해 스트레스를 받고 있다고 응답했다. 이처럼, 세대 차이가 심각한 스트레스를 유발할 정도가 되면, 조직에서 다양한 세대 간의 교감의 저해는 물론, 조직 성과의 저하까지도 초래할 수 있다.
세대 차이, 이해를 넘어 관리가 필요하다
조직은 살아있는 유기체와 같아서, 새로운 변화에 지속적으로 대응하고 적응해 나가야 생존할 수 있다. 세대 차이는 오늘날 조직이 직면하고 있는 중요한 변화 요인 중 하나로서, 조직의 지속적 생존에 상당한 영향을 미칠 수 있다. 특히, 갈수록 신세대의 유입이 늘어나고 있으며, 특정 세대 내에서도 또 다른 하위 세대들이 형성될 정도라고 한다. 즉, 새로운 세대의 양적 규모가 증가할 뿐만 아니라, 세대의 수도 늘어나는 세대 세분화가 진행되고 있는 것이다. 이러한 상황에서 새로운 세대의 특성을 파악함과 동시에, 효과적으로 관리·활용함으로써 조직의 성과를 높이는 것은 오늘날 조직이 당면한 중요한 과제로 부각되고 있다. 그러나, 이제까지 우리 기업들을 보면, “세대 차이가 이렇다”, “각 세대별 특성은 무엇이다”와 같이, 세대들의 특성과 차이를 이해하는 데에만 그친 면이 적지 않다. 즉, 세대 차이를 극복하거나 각 세대의 특성을 조직이 어떻게 활용할 것인가에 대한 고민과 프랙티스(Practice) 마련은 다소 소홀시 되어온 것으로 보인다.
이제는 ‘세대 차이’가 무엇인지를 파악하고 분석만 하고 있을 때가 아니라, 실질적으로 세대 차이를 좁히고자 하는 노력들이 필요하다. 신세대 구성원들에 초점을 두고, 세대 차이를 극복하고 전략적으로 활용하는 방안들을 해외 글로벌 기업의 사례와 함께 정리하였다.
신세대 특성을 고려한 맞춤형 조직운영 프랙티스(Practice)
많은 기업들이 신세대의 특성을 고려한 인사 제도, 근무 환경 등 여러 제도를 시행하고 있다. 수집·분석한 다양한 사례들을 7가지 유형으로 분류하여 살펴보고자 한다.
1. ‘트렌디하고 창의적인 성향’을 활용한 역멘토링(Reverse Mentoring)
최근에는 한 철 입고 버리는 패스트 패션이 유행할 정도로, 시장의 트렌드가 급속하게 변화하고 있다. 이런 급변하는 환경에 익숙한 신세대는 유행에 민감하고, 새롭고 독특한 것을 지속적으로 추구하는 경향이 있다. 특히, 하루가 멀다 하고 수많은 새로운 정보가 생산·소비되는 인터넷 세상에 익숙한 것도 신세대가 트렌디한 것을 쉽게 접하고 창의적인 생각을 많이 하게 하는 원동력이 되고 있다. 이러한 신세대들의 특성을 고려해 볼 때, 신세대들은 소비자의 급변하는 니즈를 잘 파악하고 고객의 소비를 이끌어낼 수 있는 기발한 아이디어를 많이 보유하고 있을 가능성이 높다. 따라서, 조직이 신세대의 트렌디한 감각과 기발한 아이디어를 적극적으로 활용할 수 있는 방안을 마련한다면 조직의 성과 향상에 유용할 수 있을 것이다.
미국의 종합미디어 그룹 타임워너(Time Warner)는 사업의 특성상 연령이 높은 임원들도 급속하게 진화하는 새로운 미디어 상황에 대한 최신의 지식에 뒤쳐지지 않아야 한다. 이에 동사는 최신기술에 능한 대학생들이 임원들의 멘토가 되어 페이스북, 트위터 등 웹 기반의 새로운 프로그램들을 가르쳐주는 ‘디지털 역멘토링(Digital Reverse Mentoring)’ 제도를 도입했다. 멘토를 선발할 때는 최신의 인터넷 미디어를 다루는 것에 능할 뿐 아니라, 스스로 미디어 사업에 대한 아이디어를 창조하기도 하는 대학생을 선발하고 있다. 즉, 이들은 임원들에게 단순히 기술적인 스킬을 가르쳐주는 것에서 그치는 것이 아니라, 타임워너의 사업에 영향을 미칠 수 있는 미디어 기술에 대한 제언, 온라인 상에서 타임워너 홍보 전략을 최적화 하기 위한 새로운 아이디어 등을 제시한다. 임원들은 멘토인 대학생들과의 대화에서 이전엔 알지 못했던 새로운 지식을 습득하고, 타임워너의 사업의 성공을 이끌 수 있는 시장과 고객에 대한 인사이트를 얻을 수 있었다고 말한다. 처음 4개의 도시에서 파일럿 테스트로 진행되었던 이 프로그램은 임원들의 만족도가 매우 높아 그룹 전체로 확대되었다고 한다.
2. ‘IT 친숙성’을 고려한 교육 및 소통 활성화
요즘 신세대는 검색엔진과 SNS를 통해 빠른 시간 안에 자료를 수집하거나 확산시키고, 친구들과 언제 어디서든 소통한다. 스마트폰 사용이 일상화된 지금, 이들에게 인터넷과 IT기술은 더 이상 특별한 기술이 아닌 생활의 한 부분이 된 것이다. 이러한 IT에 친숙한 신세대들에게 강의위주, 파워포인트 슬라이드 위주의 전형적인 교육에서 벗어나, 신세대가 선호하는 인터넷이나 IT기술을 교육과정에 활용한다면, 신세대들의 교육에 대한 열의를 높이고, 교육 내용의 전달과 체득을 용이하게 할 수 있다.
제너럴 일렉트릭(General Electric)은 신세대의 니즈에 맞춰 교육환경을 지속적으로 변화시키고 있다. GE의 리더 양성소로 유명한 크로톤빌(Crontonville) 연수원의 경우, 기존의 플립차트를 중심으로 이루어진 토론실(Breakout-room)을 IT기술을 활용하여 강의 및 토론 등이 가능하도록 변화시켰다. 또한 자체적으로 페이스북과 유사한 SNS를 만들어, 교육 참가자들이 자발적으로 모여 의논할 수 있도록 하고, 교육과정 전후에도 참가자들간에 소통을 활발히 일어날 수 있도록 하였다.
요즘의 신세대들은 자라오면서 생활의 상당 부분을 온라인 또는 컴퓨터 게임과 함께 해왔다. 이들은 게임을 통해 재미와 성취감을 느끼고, 친구들과 소통하는 특성이 있다. 이렇게 ‘게임에 친숙한’ 신세대의 특성을 교육에 활용하는 회사들도 있다. 글로벌 컨설팅 회사 프라이스워터하우스쿠퍼스(Pricewaterhouse Coopers, PWC)는 평균 나이가 24세인 신세대 교육대상자들에게 회계 감사와 관련한 내용을 교육하기 위해 “인사이더(In$ider)”라는 이름의 비디오 게임을 교육과정에 도입하였다. 이 게임은 ‘은하계의 광산회사에서 파생상품과 관련한 업무를 담당한다’는 스토리이다. 게임 참가자는 파생상품이라는 어려운 개념들을 게임을 통해 수월하게 익힐 수 있었다. 회계 지식을 흥미롭게 학습할 수 있도록 했다는 점에서 성공을 거둔 PWC의 게임을 활용한 교육방식은 뱅크오브아메리카(Bank of America) 등 여러 회사로 확산되었다고 한다.
이러한 게임은 교육뿐 아니라, 소통을 활성화하는 데에도 활용되고 있다. 구글(Google )은 구성원들이 가까운 거리에 있음에도 상호간의 소통이 없음을 발견하고 젊은 직원들의 소통을 촉진하기 위한 대안을 고심하던 중, 그 해답을 온라인 게임에서 찾았다. “Go Cross Office”라는 온라인 소셜 게임을 도입했는데, 이는 전쟁을 통해 서로의 영역을 뺏어오는 군사 전략 게임의 일종이다. 간략히 살펴보면, 참가자들은 각자의 군대를 소유하고 있는데, 반드시 다른 게임 참가자들과 협력해야만 공격, 수비, 군대이동 등의 작전을 수행할 수 있다. 이 게임을 도입한 후 의미 있는 변화가 오프라인에서 일어나기 시작했다. 게임 참가자들은 더 많은 영토 확장을 위해 구성원들끼리 직접 만나서 리더를 선발하고, 연합할 동료들을 모집하며, 합동 전략을 토의하였다. 이러한 과정에서 조직 내 즐거운 커뮤니케이션이 증가하였으며, 젊은 세대는 물론 기성 세대까지도 적극적으로 게임에 참여하고, 이로 인해 세대 간 소통이 활성화될 수 있었다.
3. ‘회사 일과 개인 삶의 균형을 중시’하는 특성을 반영한 근무환경 변화
신세대는 회사 일 만큼이나 본인의 개인적 생활을 중시한다. 신세대들은 회사라는 조직을 자신의 삶을 살아가는데 있어서 일부로 생각하고, 기성세대와 같이 회사가 자신의 삶의 전체를 이룬다는 생각은 상대적으로 약한 편이다. 즉, 신세대들은 회사는 물론 개인의 취미, 여가, 동호회 활동 등 다양한 개인적 활동을 통해 자신의 정체성과 가치를 발견하고자 하는 욕구가 강하다는 의미이다. 이렇게 일과 개인 삶의 균형을 중시하는 신세대에게 ‘회사를 가장 우선으로 해야 하고, 야근, 주말 근무 등을 하면서 회사에 충성하라’고 강요하는 것은 요즘 세대의 니즈를 충족시키지 못할 수 있다.
또한, 신세대의 특성 중 하나는 통제욕구이다. 이들은 자신이 무엇을 하고, 어떻게 할 것인지를 스스로 선택하고 싶어한다. 이런 자기결정 욕구는 근무시간에 대해서도 자신이 좀 더 유연하게 근무시간을 조정하고 싶어하는 것으로 발현될 수 있다. 이러한 신세대들의 개인적 삶을 중시하는 성향과 자기 결정 욕구를 고려할 때, 근무시간을 좀 더 유연하게 설계해주는 것이 중요할 수 있다. 세대 연구로 유명한 타마라 에릭슨(Tamara J. Erickson)은 “Y세대에게 매력적인 직장을 만드는 5가지 방법” 중 하나로 ‘이제 기업들은 성과 관리의 중심을 시간(Time)보다는 일(Task)로 옮겨야 한다’고 제안하고 있다. 런던 비즈니스 스쿨의 린다 그래튼(Linda Gratton) 교수 역시, 다가올 미래의 직장에서는 세대 차이를 극복하는 것이 중요한 이슈가 될 것이며, 이를 위해서는 일과 생활의 균형을 중시하는 젊은 세대의 특성을 고려하여야 함을 역설하고 있다.
미국의 식품회사인 오션 스프레이 크랜베리즈(Ocean Spray Cranberries Inc.)는 X세대와 Y세대로 구성된 ‘Culture Club’이라는 위원회를 구성하고, 여기에서 발의된 구성원의 제안사항을 반영하고자 노력하고 있다. 여러 제안 중 하나는, 8시 출근이라는 근무시간의 변화였다. 동사는 레이크빌(Lakeville)이라는 외곽 지역에 소재해 있는데, 동사의 젊은 구성원들의 상당수는 레이크빌에서 1시간 거리에 있는 보스톤(Boston)에서 출퇴근하고 있었다. 이런 상황에서 8시 출근이라는 정책은 보스톤이라는 대도시에 살고 싶어하는 신세대의 욕구를 충족시키기에 힘들었으며, 8시 출근 정책을 고수할 경우 보스톤에 있는 여타의 회사들에게 자사 인력을 빼앗길 수 있는 상황이었다. 이에, 아침 8시까지 출근해야 한다는 기존의 정책을 폐기하고 유연근무제를 도입하여, 젊은 구성원들이 보스톤의 도시 생활을 충분히 영위할 수 있도록 배려하였다.
4. ‘경쟁과 경험을 선호’하는 특성을 활용한 인재 확보
신세대는 경쟁을 통한 성취를 즐기고, 다양한 경험을 선호하는 경향이 있다. 예컨대, 신세대들은 공모전이나 경진대회에 참여하여 여러 친구들과 각자의 아이디어를 견주어보며 자신의 역량이 발전해 나가는 것을 즐긴다. 또한 해외 여러 국가를 다니며 다양한 문물을 접하고 우물 안에 있던 자신의 사고를 깨어나가고 싶어한다.
이러한 신세대의 특성을 채용과정에 반영하여 높은 호응을 얻은 회사가 있었다. 글로벌 화장품회사 로레알(L’Oreal)은 대학생을 대상으로 “L’Oreal Brandstorm Competition”이라는 경진대회를 실시하고, 입상자에게는 파리를 여행할 수 있는 기회와 입사 시 가산점을 부여하였다. 경진대회의 주요 내용은 자신이 직접 로레알 브랜드매니저가 되어 로레알의 브랜드들을 강화할 수 있는 전략을 제시하는 것이다. 톡톡 튀는 아이디어들 속에서 자유롭게 경쟁하고 해외 여행의 경험도 쌓을 수 있는 이 프로그램은 대학생들에게 상당히 매력적인 경진대회로 정평이 나 있으며, 로레알의 채용브랜드를 상승시키고 우수 인재를 확보하는데 도움을 주고 있다.
5. ‘의견 교환과 빠른 피드백을 선호’하는 특성을 고려한 소통방식 변화
신세대는 평가 받는 것을 두려워하기보다는, 활발한 피드백 교환을 통해 자신의 부족한 점을 개선하거나, 또는 성과를 인정받는 것을 선호한다. 이들은 타인의 인정을 받고자 하는 욕구가 강하기 때문에, 타인 앞에 자신의 아이디어를 내놓고 평가 받는 것을 선호하고 즐긴다.
런던비지니스스쿨의 줄리안 버킨쇼(Julian Birkinshaw)와 스튜어트 크레이너(Stuart Crainer) 교수는 의견 교환을 즐기고 타인으로부터 인정받고자 하는 신세대의 특성을 업무에 효과적으로 반영한 어느 한 관리자의 사례를 소개하고 있다. 마이크로소프트(Microsoft)의 한 부서의 부서장이었던 로스 스미스(Ross Smith)는 매주 “공짜 피자와 함께하는 열린 대화”를 진행하고, 팀원들이 이 자리에서 자신의 아이디어를 자유롭게 제시하고 동료들과 함께 브레인 스토밍을 통해 아이디어를 발전시킬 수 있도록 하였다. 본인의 의견을 제안하고 타인에게 평가 받을 수 있는 장을 마련해줌으로써, 젊은 구성원들은 팀원들 사이에서 자신의 생각을 적극적으로 제시하고 토론 과정에도 활발히 참여하였다고 한다. 스미스 부서장은 열린 대화의 명칭 또한 어느 한 컬트 SF소설 속에 나오는 내용에서 따온 ‘42 project’로 지음으로써, 신세대의 호기심을 이끌어 내었다.
또한, 신세대들은 본인이 투입한 노력에 대한 결과를 바로 확인하고 싶어하며, 이를 다시 자신의 행동에 반영하며 발전을 추구한다. 앞서 언급했던 오션 스프레이 크랜베리즈는 자신의 성과와 능력에 대해 신속한 피드백을 원하는 신세대의 니즈를 반영하여, 피드백 제공 주기를 짧게 하는 정책을 마련하였다. 예컨대, 동사는 구성원의 업무 프리젠테이션 발표가 끝날 때마다 즉각적인 피드백을 제공하는 것을 제도화하여, 신세대의 즉각적 피드백 니즈를 충족시켰다.
6. ‘개성과 스타일을 중시’하는 특성을 업무 방식에 반영
신세대는 자신의 개성을 표현하고 드러내는 것에 익숙한 편이다. 이는 조직에서 업무를 수행함에 있어서도 마찬가지이다. 예컨대, 기존의 업무관행에서 벗어나 새로운 자기만의 스타일로 일처리를 하거나, 조직의 획일화된 룰을 수용하기 보다는 개성과 스타일을 발산하면서 일하는 것을 선호하는 경향이 있다.
덴마크의 제약회사 노보 노르디스크(Novo Nordisk)는 ‘기성세대와 다른 신세대는 다르게 대우한다’는 방침을 갖고 있다. 동사에서는 영업 직군의 경우 과거부터 외부 영업 시에 중형 세단 차량을 운전하는 것이 관례였다. 대외 영업의 특성상 고객에게 깔끔하고 중후한 이미지를 주기 위함이었다. 그러나 신세대들은 영업을 하더라도 자신의 개성과 스타일을 드러내면서 영업을 하고 싶어했다. 이에 신세대 영업사원들은 지프차(Jeep)를 운전할 수 있도록 건의하였고, 회사도 이를 수용하였다. 이는 단순히 차량을 변경하는 차원이 아니라, 젊은 세대들이 자신의 개성과 스타일을 맘껏 발산하면서 신나게 영업할 수 있도록 하는 목적에서 비롯되었다고 한다.
7. ‘나’ 중심의 사고 보완을 위한 상생·시민 활동 기회 제공
핵가족 내에서 부모의 관심을 많이 받으며 자란 신세대는 ‘우리’보다는 ‘나’를 중심으로 생각하는 경향이 있다. 그러다 보니, 자칫 타인에 대한 공감능력이 부족하거나, 협력에 소홀할 수 있다. 이러한 신세대들의 ‘나’ 중심의 사고를 보완하고 타인에 대한 공감과 협력을 촉진시키기 위한 조직 차원의 활동도 글로벌 기업들 사이에서 많이 활용되고 있다.
글로벌 회계법인 언스트앤영(Ernst & Young)에서는 ‘Corporate Responsibility Program’을 통해 역량있는 젊은 구성원들이 자신이 갖고 있는 회계 또는 관리 전문 역량을 경영 역량이 부족한 중소기업의 경영자에게 전수해주도록 하고 있다. 이 제도를 시행함으로써, 회사는 이머징 마켓으로의 진출이라는 효과를 거둠과 동시에, 중소기업을 돕고 공생하는 것이 아름다운 경영이자 기업의 책무임을 신세대들에게 학습시키는 효과를 거두고 있다고 한다. 또한 글로벌 제약회사 화이자(Pfizer)에서도 ‘Global Access’라는 프로그램을 통해 방글라데시와 같은 개발 도상 국가에서 낮은 비용의 헬스케어 솔루션을 제공하는 등의 봉사 프로그램을 운영하고 있다. 위와 같은 프로그램들을 통해, 젊은 구성원들이 도움을 필요로 하는 계층을 돕기 위해 자신의 능력을 활용하는 체험을 해보도록 함으로써, 신세대들로부터 ‘나’뿐만이 아닌 타인을 생각해 보도록 하는 이타주의를 끌어내고 있다.
서로에 대한 이해와 노력이 병행 되어야
위와 같이 신세대의 특성을 반영하여 조직의 역량과 성과를 향상시키고자 하는 여러 제도가 효과적으로 적용되기 위해서는, 세대 간에 서로를 이해하는 일이 함께 이루어져야 한다. 상대방이 중시하는 가치, 스타일 등을 이해하는 것은 공존과 협력을 위한 첫 걸음이다. 또한 다른 세대에게 좀 더 다가가려 노력하는 모습을 보여준다면, ‘저 친구는 자기 고집만 피우려 하지 않고 노력하는 모습을 보여주는군’ 혹은 ‘반드시 저 세대가 모두 그런 것은 아니었네’와 같은 이미지를 주어 선입견을 완화시키고, 긍정적인 유대관계를 형성할 수 있을 것이다.[LG경제연구원 최나은 선임연구원]
*위 자료는 LG경제연구원이 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.
웹사이트: http://www.lgeri.com
연락처
LG경제연구원
최나은 선임연구원
3777-0647
이메일 보내기