LG경제연구원, ‘TV 시장의 이단아 Vizio 미국 시장에서 돌풍 일으킨 동력은?’
당시 경쟁사들은 60인치 TV를 적은 규모로 운영하고 있었고, 가격도 1,699달러 정도였다. 전문가들도 60인치 이상의 초대형 TV시장 수요가 갑자기 커질 것이라고는 예상하지 않았다. 11월 Black Friday 쇼핑시즌이 시작되자 Vizio의 999달러 60인치 TV는 순식간에 소비자들의 뜨거운 반응을 얻었고 지금까지도 히트상품으로 남아있다.
미국 TV시장의 대형화 바람을 일으킨 Vizio
미국은 가구당 TV 보급률이 100%에 가까운 성숙한 시장으로 성장 여력이 크지 않다. 2009년부터 시작된 디지털 TV 교체 수요가 2011년까지 성장을 견인했고, 그 효과는 2011년을 끝으로 사라졌다.
미국 TV 시장에서의 신성장동력을 찾기 위해 선발기업들은 화질과 기능(3D, 스마트)에 집중하여 새로운 제품들을 선보였다. 그러나 소비자들 입장에서는 그러한 TV들이 제안하는 가치가 크게 매력적으로 다가오지는 않았다. 오히려 큰 화면에 대한 소비자들의 니즈는 항상 존재했다. 특히, 미국은 가옥 구조상 거실이 비교적 크고 스포츠 경기에 대한 높은 관심이 있기 때문에 가격에 대한 부담이 없다면 커다란 TV를 거실에 걸어두고 싶은 욕구가 높았다. 이러한 욕구를 정확하게 파악한 Vizio는 2012년 추수감사절을 겨우 다섯 달 앞두고 전략적 파트너 중 하나이자 TV 제조업체인 폭스콘(홍하이정밀공업)과 함께 대만에서 준비작업에 들어갔다.
당시 폭스콘은 경영악화를 겪고 있던 일본 샤프의 지분을 10%(170억 달러) 인수하고, 추가로 초대형 TV 생산에 적합한 일본 오사카 사카이 지역의 10세대 LCD패널 공장의 지분 48%(8.4억 달러) 추가 투자를 진행하고 있는 상태였다.2 대부분의 전문가들은 폭스콘의 이러한 움직임이 애플의 TV 출시를 위한 준비작업이라고만 분석했다. 그러나 샤프의 초대형 패널의 다른 수혜자는 Vizio였다. 일반적으로 제품 컨셉부터 생산까지는 약 6개월 이상이 소요되지만, Vizio는 3개월 만에 불가능해 보였던 프로젝트를 완성했다. 결국 9월에 생산이 들어갔고 추수감사절이 있는 11월 1일에 999달러 60인치 LED TV를 출시할 수 있었다. 뒤 이어 출시된 1,499달러 65인치와 1,999달러 70인치 역시 시장의 뜨거운 반응을 얻을 수 있었다. 초대형 인치시장에서 존재감이 없던 Vizio는 11월 집계 60인치 이상 세그먼트에서 시장점유율 49%를3 차지하는 놀라운 성과를 보이게 되었다. Vizio에 의해 자극을 받은 경쟁사들까지 가세하면서 60인치 이상의 초대형 TV 시장은 금액 기준으로 연초 비중이 10% 초반에 불과하다가 11월 18%까지 올라가게 되었고 현재는 20%가 넘을 정도로 주요 세그먼트로 자리잡고 있다.
Vizio의 미국 시장 등장 배경
Vizio는 창업자이자 CEO인 윌리엄 왕(William Wang)에 의해 2002년 미국에서 자본금 60만 달러와 CEO포함 3명의 직원에 의해 설립되었다.
창립자인 윌리엄 왕은 이름에서도 알 수 있듯이 대만태생으로 13살에 미국 하와이로 이민을 오게 되었다. 1년 후에 캘리포니아로 이사를 오게 되고 근처 남가주주립대학을 1986년 전기공학 전공으로 졸업했다. 졸업 후, IBM에 컴퓨터 모니터를 납품하던 타퉁(Tatung)이라는 대만업체의 기술지원팀에 취업하게 되고 그곳에서 5년간 모니터를 수리하는 일을 하게 되었다. 그곳에서 일하던 중 자신이 당시 표준이었던 IBM 모니터보다 더 좋은 품질의 저렴한 제품을 만들 수 있다는 확신이 들어 회사를 그만두고 맥 이노비젼(MAG Innovision)이라는 회사를 창립하게 되었다. 그 후 윌리엄은 다시 프린스턴 그래픽 시스템(Princeton Graphic System)이라는 회사를 차리고 HDTV를 연구개발하기 시작했으나 사업이 잘 풀리지 않았고, 재정적인 어려움을 겪게 되었다.
투자자를 모집하기 위해 고군분투하던 2000년 10월 31일, 대만에서 투자자 미팅을마치고 LA로 돌아오는 비행기에서 그는 엄청난 사고를 경험하게 되었다. 비행기가 이륙하는 과정에서 건설 장비를 들이 받고 두 동강이 난 사고였다. 이 사고로 승객 179명 중 83명이 사망하고 39명은 심각한 부상을 입게 되었다. 앞쪽에 앉아있던 윌리엄은 천만 다행으로 가벼운 일산화탄소 중독 외에는 다른 부상을 입지 않았다.
“그것은 마치 무성 영화의 한 장면 같았다. 짧은 순간에 두 가지가 떠올랐는데, 첫 번째는 가족이었고 두 번째는 사업들로 인한 두통이 사라졌다는 것이었다.”
제 2의 삶을 얻게 되었다고 생각한 그는 당시 벌여 놓았던 사업들을 모두 정리했다. 사고 후 1년이 지난 2001년 과거부터 거래를 해오던 게이트웨이5의 테드 와이트(Ted Waitt) 회장이 윌리엄에게 PDP TV 프로젝트를 도와달라는 부탁을 했다. 당시에 PDP TV는 42인치 크기에 가격이 무려 6,000~10,000달러나 나가는, 부자들만을 위한 사치품이었다. 게이트웨이는 윌리엄의 도움을 받아 해외 OEM을 통해 2,999달러 42인치 PDP TV를 판매하게 되었다. 결과는 매우 성공적이었으나, 게이트웨이가 PC사업에 집중하기로 결정하고 전자제품 유통 사업을 철수하면서 성공은 지속되지 못했다. 큰 화면, 적정 화질에 낮은 가격을 원하는 소비자들의 존재를 확인한 윌리엄은 다음해에 V Inc.6라는 회사를 창립했다. 이후 발음이 어렵다는 주변 조언에 의해 2004년 Vizio로 최종 사명을 변경했다. 사고 후 삶의 철학이 바뀐 윌리엄은 기업 비전을 단순히 시장가격에 편승해 돈을 버는 것이 아니라, 모든 소비자들이 구매할 수 있는 가격에 그들이 원하는 최신 기술 제품을 제공하는 것이라 밝히고 있다.
Vizio의 성공 전략
Vizio는 어떻게 60만불 이라는 말도 안되게 적은 자본금을 가지고 창업한지 불과 몇 년 만에 세계 최대의 미국 TV 시장에서 2위(매출 약 30억 달러)에 오르는 큰 성공을 거둘 수 있었을까?
① 네트워크 형 사업 모델을 통한 원가 절감
앞서 언급한 것처럼 Vizio하면 가장 먼저 떠오르는 것은 역시 파격적인 가격이다. 2002년 TV사업을 시작한 Vizio는 얼마 지나지 않아 HDTV를 2,999달러에 내놓으면서 업계를 큰 충격에 빠뜨렸다. 이 가격은 당시 소니, 파나소닉 등 일본 TV 업체들의 제품 대비 1/3에 불과했다. 대부분의 전문가들은 이러한 Vizio의 초저가 전략이 지속되기 힘들 것이라고 예상했지만 수년이 지난 지금까지도 Vizio의 가격 경쟁력은 계속해서 유지되고 있다.
Vizio는 이러한 가격 경쟁력을 차별화된 비즈니스 모델을 통해 확보했다. TV 가치사슬의 대부분을 내부에서 해결하는 기존 업체들과는 달리 적극적인 아웃소싱을 통해 생산원가를 현저하게 낮추었다. 실제로 Vizio는 기획과 마케팅, 고객서비스만을 내부적으로 수행하고 있다. 다양한 업체로부터 패널, 부품 등을 조달하며 대부분 중국과 대만에 위치한 4개의 제조 전문 기업에서 제품을 위탁 생산한다. 특히 대만의 ODM 전문업체인 암트랜(AmTran)의 경우 Vizio TV 생산의 대부분을 차지하는 것으로 알려져 있다. 이렇다 보니 Vizio는 당연히 자체 공장도 없고 혁신적인 기술을 개발하는 대규모 R&D 인력도 없다. 한적한 곳에 위치한 본사에는 200명이 조금 넘는 직원들이 일하고 있다.
언뜻 보면 애플의 비즈니스 모델과 비슷한 것처럼 보이지만 사실은 다르다. 애플의 경우 제품에 들어가는 거의 모든 부품을 직접 설계한다. 그러나 Vizio는 전체적인 디자인 만을 만들고 대부분의 부품은 협력사들이 직접 조달한다. 물론 수많은 부품이 들어가긴 하지만 패널과 칩셋이 생산원가의 90% 이상을 차근무지하며 기술 표준화 및 모듈화가 이미 진행된 TV 사업의 특성도 이러한 네트워크 형 사업 모델을 가능케 했다. Vizio의 CTO인 맷 맥레이(Matt McRae)는 “만약 우리가 애플 수준으로 부품들을 설계해야 한다면 우리는 10,000명 정도의 임직원이 필요할 것”이라고 말한다.8 창업자 윌리엄도 ‘우리 업무의 반 이상은 조합하는 일이다. 수많은 업체들을 소싱하고 네트워크를 구축하는 업무는 Vizio 내에서 가장 중요한 업무 중 하나’라고 말한다. 특히 초창기부터 암트랜은 Vizio가 가격 경쟁력을 갖는데 결정적인 역할을 했다. 두 회사는 서로 의존하며 성장했고, Vizio는 비상장 주식 23%를 암트랜에 매각하면서 함께 사업을 이끌어 나가고 있다. 폭스콘 역시 Vizio의 주주로서 최근 60인치 이상의 초대형 TV를 생산해 주는 주요한 파트너이다.
② 전략적 유통 진입과 순차적 확장
생산 원가를 아무리 낮추었다고 해도 유통 채널이 많은 마진을 가져간다면 결국 가격 경쟁력은 상쇄되고 만다. Vizio는 우선적으로 코스트코와 샘즈클럽 등 상대적으로 마진을 적게 가져가는 창고형 할인 매장을 공략했다. 브랜드 별로 차이가 있긴 하지만 통상적으로 창고형 할인 매장의 경우 10% 내외의 마진을 가져가는 반면 전자 제품 전문 유통들은 25% 이상의 마진을 가져가는 것으로 알려져 있다.
그러나 당시에 TV를 코스트코와 같은 창고형 할인 매장에서 판매한다는 것은 소비자들에는 생소한 일이었다. 그럼에도 불구하고 윌리엄은 게이트웨이 출신 임원들의 코스트코와의 관계를 활용하여 2003년부터 TV를 납품하기 시작했다. 코스트코 역시 Vizio의 성공 가능성을 감지하였고 2개월 후에는 전국 320개 전국 매장에서 Vizio TV를 판매하였다. Vizio는 괜찮은 품질의 TV를 현저하게 낮은 가격으로 판매하며 큰 성공을 거두었고 이는 향후 샘즈클럽, BJ’s 등 다른 창고형 할인 매장에 진입하는 가교 역할을 했다. Vizio에서 마케팅 및 사업운영을 담당하는 제프 쉰들러(Jeff Schindler)의 “창고형 할인 매장은 집객이 많이 되는데다 유통의 오버헤드가 유료 멤버십을 통해 어느 정도 커버가 되기 때문에 납품업체에 높지 않은 마진을 요구할 수 있다”10 하는 말에서와 같이 이러한 창고형 할인 매장의 특성은 Vizio가 추구하는 저가 정책과 잘 맞아 떨어졌던 것이다.
이후 Vizio는 창고형 할인 매장에서 벗어나 2007년에는 월마트, Kmart 등 대형 할인 마트로 유통망을 확장했다. 사실 이 시기는 소비자들이 창고형 할인 매장과 대형 할인 마트에서 TV를 사는 것이 어색하지 않게 된 시기와 맞아 떨어진다. 예전에는 소비자들이 TV를 구매할 때 전자 제품 전문점에서 판매사원의 설명, 추천 등에 의존하여 의사결정을 했으나, 온라인에서의 정보가 기하급수적으로 증가하2011.6면서 대부분의 소비자들은 다양한 리뷰, 전문가 평가 등을 쉽게 얻을 수 있고 이를 기반으로 자신이 어떤 브랜드의 어떤 모델을 살지 어느 정도 결정을 하고 매장에 가기 시작했다. 창고형 할인 매장이나 대형 할인 마트의 경우 많은 소비자들이 제품 박스를 카트에 넣고 바로 계산하는 형태로 판매사원과의 접촉이 전자 제품 전문 매장 대비 크게 적다. 이러한 부분은 후발 주자인 Vizio에게는 전혀 나쁠 것이 없었다.
③ 서비스 강화와 구전마케팅을 통한
브랜드 알리기
일반적으로 저가 후발 업체들에 있어 가장 큰 어려움은 소비자들에게 믿음을 심어주는 일이다. Vizio 역시 초반에는 저렴한 가격으로 인해 품질을 의심하는 소비자들의 마음을 얻는 일은 쉽지 않았다. 선도 업체들처럼 풍부한 마케팅 예산이나 광고비가 없었던 Vizio는 미국 소비자를 가장 잘 아는 강점을 이용하여 서비스에 눈을 돌렸다. 2004년 Vizio는 품질 보증 기간에는 무료로 고객들의 가정을 방문해 문제를 해결하는 서비스를 제공하며 화제를 모았다. 또한 초반에는 품질에 대한 자신감을 표현하기 위해 TV 화면 내 불량 픽셀이 발생하면 무료로 서비스 직원을 보내 결함을 확인하고 교체해주는 ‘No Bright Pixel’ 마케팅을 펼치기도 했다. 또한 임직원의 절반 정도가 사우스 다코다 주에 위치한 서비스 센터에서 근무 하면서 고객들의 불만을 해결해 주고 있다. Vizio의 적극적인 고객 서비스는 초기에는 반신반의하던 소비자들의 선택에 상당한 도움이 되었고, 이는 구전효과를 통해 브랜드 이미지를 개선시키는 작용을 했다.
지속적으로 유통 커버리지를 확장하던 Vizio는 2012년 말, 미국 최대 전자 제품 전문 유통인 베스트바이까지 진입했다. 베스트바이 역시 브랜드 인지도가 높아진 Vizio가 만드는 염가형 대형 인치 TV에 매력을 느껴 협상을 진행하게 되었다. 그러나 베스트바이와 같은 전자 제품 전문 매장을 실제 방문해 보면 매장 직원들은 Vizio의 TV를 별로 추천하지 않는다. Vizio 제품은 상대적으로 마진이 적기 때문에 많이 팔아도 타 브랜드 제품에 비해 유통업체 입장에서는 남는 것이 별로 없기 때문이다. 그러나 이미 구전효과로 인해 Vizio TV에 대한 신뢰도가 높아져 있는 소비자들은 큰 화면, 괜찮은 화질에 현저하게 낮은 가격을 매장에서 확인하면 매장 직원이 굳이 추천하지 않않더라도 Vizio의 TV를 고르게 되는 것이다. 결국 Vizio는 후발, 저가 업체의 불리함을 서비스 강화와 효율적이면서 효과가 큰 구전마케팅을 통해 극복할 수 있었다.
Vizio의 향후 전략
2013년 1월 8일 미국 라스베거스에서 열린 CES (Consumer Electronics Show)에서 Vizio는 다른 경쟁사들과 달리 메인 박람회장(convention center)이 아닌 Wynn 호텔 연회장에 쇼룸을 마련했다. 업계의 이단아 같은 존재인 Vizio는 CES에서도 굳이 복잡한 박람회장을 선택하지 않는 모습을 보였다.
우선 쇼룸 벽에는 차세대 화질 기술인 울트라 HD 55, 65, 70인치 TV를 전시하고 있었다.11 특히 전반적으로 70인치대 모델들을 많이 전시한 것을 통해 향후 대형화 트렌드를 선도해 나가겠다는 의지를 읽을 수 있었다. Vizio의 TV는 원가 경쟁력을 바탕으로 디자인 강화와 브랜드 인지도 상승을 통해 당분간 미국 시장에서의 성장세는 지속될 것으로 전망된다.
Vizio는 TV 뿐만 아니라 태블릿, 노트북, 일체형 PC, 그리고 중국 시장을 겨냥한 스마트폰까지 다양한 카테고리의 전자제품을 선보였다. 사실 Vizio는 태블릿 PC를 2011년부터 그리고 일반 PC를 2012년부터 시장에 선보였으나 TV와 달리 소비자들의 반응은 아직까지 크지 않다. 그러나 최근 오렌지카운티저널12과의 인터뷰에서 윌리엄은 “앞으로 Vizio의 PC 전략은 애플과 동급이나 가격은 저렴한 제품을 소비자들에게 전달하는 것이다”라고 말하면서 앞으로의 자신감을 드러내고 있다. 이처럼 Vizio의 향후 전략은 TV사업에서의 성공체험을 바탕으로 스트리밍 플레이어, PC, 태블릿, 스마트폰에 이르는 엔터테인먼트 기기 산업 전체로 확장하고 있다. 이러한 전략이 가능할 수 있는 것은 앞에서 설명한 바처럼 Vizio의 핵심역량이 파트너십이기 때문이다. 탄탄한 관계를 유지하고 있는 대만과 중국의 아웃소싱 업체들이 TV외에 태블릿, PC, 스마트폰 등을 제조하고 있기 때문에, Vizio는 미국에서 통할 수 있는 디자인, 유통, 가격 전략을 차별화하여 TV외의 다른 분야에서도 성공할 수 있을 것이라는 판단을 내리고 있다.
그러나 Vizio의 이러한 확장 전략은 취약 요인들도 존재한다. 현재 태블릿, PC시장의 상황은 TV 시장에서의 경우처럼 소비자들의 대형화 니즈 같은 엣지를 찾기 어렵다는 점이다. 또한 ‘괜찮은 품질에 저렴한 가격’ 전략은 태블릿이나 PC시장에서 이미 사용되고 있다. 예를 들어, 태블릿 시장에는 중국 레노보의 아이디어탭(IdeaTab), 폭스콘과 대만의 콴타 컴퓨터(Quanta Computer)가 생산하는 아마존의 킨들 파이어(Kindle Fire) 등이 있고 PC분야는 폭스콘이 생산을 대행하는 HP와 델, 그리고 대만의 Asus, Acer 등이 자리잡고 있다.
신문스마트폰 시장 역시 비슷한 전략을 구사하는 HTC외 수많은 업체들이 치열하게 경쟁하고 있다. 또 다른 위험 요인은 성공요인 안에 숨어있다. 100% 생산 아웃소싱을 하고 있는 Vizio는 협력관계가 악화되면 아무것도 할 수가 없게 된다. 폭스콘과 같은 대규모 업체가 자체 브랜드로 TV를 만들 수도 있기 때문이다. 폭스콘 자체 브랜드의 인지도가 더욱 높아질수록 Vizio의 필요성은 상대적으로 떨어질 수 있다. 게다가 효율적인 조직 시스템이 언제까지 유지될 지도 의문점으로 남아있다. 회사의 규모가 커지면서 인당 매출은 점점 줄어드는 것으로 나타나고 있다.
Vizio는 미국의 대형 TV 시장에서 돌풍을 일으키고 있다. 경쟁사들이 신중한 접근을 모색하고 있는 사이, 저가로 적극적으로 치고 들어왔다. 자체 R&D 시설은 물론 생산시설도 없는 기업이 암트랜, 폭스콘 등 제조역량을 갖춘 기업들의 연합군을 이끌고 단기간에 미국의 대형 TV 시장에서 점유율을 높일 수 있었다. Vizio의 성공요인은 한편으로 취약요인이기도 하다. 자체 생산 및 R&D 역량이 없는 기업이 장기적으로 성공을 이어갈 수 있을지 회의적인 시각도 존재한다.
Vizio가 TV 경쟁사들이 알면서도 대응하기 어려운 소비자들의 니즈를 ‘지속적으로’ 충족시켜 줄 수 있을지, Vizio의 파격 행보가 앞으로도 계속될지 지켜볼 필요가 있어 보인다.
* 위 자료는 LG경제연구원이 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.
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