대한상의, 강혜구 가치혁신실행 연구소 대표 초청 조찬간담회

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2005-08-24 11:30

서울--(뉴스와이어)--강연내용

올해 4월에 블루오션책자가 나오고 나서 가장 많이 받는 질문이 가치혁신전략과 블루오션전략의 차이에 대한 것임. 블루오션전략이라고 하니 의아해하시는 분도 계셨을 것임. 주창자도 같고 내용도 비슷한 부분도 있는데 왜 가치혁신전략이라고 할까? 혹시 가치혁신전략을 블루오션적 아이디어로 마케팅을 잘하기 위해서 이런 컴펠링한 제목을 달지 않았을까 하는 분도 계신데 그렇지 않음. 제가 김위찬 교수, 르네 마보안 교수와 현장에 다니면서 살펴보니 그분들이 이미 오래전부터 블루오션 또는 블루워터스라는 용어를 써왔음.

가치혁신전략은 블루시장공간을 창출하기 위한 전략 그 자체임. 이어서 이 전략을 성공적으로 실행시키기 위한 실행전략으로 공정한 절차와 급소경영리더십이 있음. 급소경영리더십에 대해 간단히 말씀드리면, 흔히 이노베이션이라 하면 왠지모르게 큰 변화이고, 변화의 결과가 미래에 나오다 보니 미래에 대한 불안감도 있음. 그래서 조직이 크면 클수록 혁신을 한다고 하면 전사적으로 조직원들이 나가야 하는데 그렇지 못한 경우가 많음.

2-3년전부터 나오는 혁신관련 논문을 보면 실패율이 90%에 달함. 그렇게 실패하는 것은 혁신전략 자체에 문제가 있는 것이 아니라 실행에 실패했기 때문임. 그래서 아무리 뛰어난 전략과 회사비전이 있어도 전략실행에 실패하면 얻을 것이 없음. 급소경영리더십은 혁신을 추진할 때 내외부 장애요소 등 걸림돌을 어떻게 리더십으로 사전에 어떻게 제거하는 가임.

다음으로 공정한 절차이론은 2003년 하버드비지니스스쿨에서 선정한 20세기 베스트5 HR론임. 하버드비지니스스쿨에서 소개하는 공정한 절차이론은 새로운 시대에 이 전략을 실행하게 되는데 지식경제사회에 가장 적합한 HR론이라고 함. 직원들의 파업이나 태업이 회사에 많은 피해를 주는데 지식경제사회에는 이보다 직원들의 지적 태업이 더 큰 문제임. 가치혁신의 경우에는 굉장히 많은 아이디어가 결집되어야 하는데 아이디어를 제안하지 않는다거나 지식이나 노하우를 공유하지 않는 시니컬한 직원들이 항상 있음.

결국 전략을 성공시키기 위해서는 모든 구성원들이 전사적으로 참여하게 하자는 것이 공정한 절차이론임. 블루오션전략은 가치혁신과 공정한 절차, 급소경영리더십으로 구성되어 있음. 그러면 왜 블루오션전략인가? 과연 지금까지의 경영전략을 레드오션전략이라고 했는데 레드오션전략과 어떤 차이가 있나? 레드오션전략은 어떻게 하면 경쟁에서 이길수 있는지를 가르쳐줌. 스와트분석이나 핵심역량론까지 레드오션에서 승리하는 법을 가르쳐줌. 핵심역량론에서 이야기 하는 기업의 역량은 경쟁자와 비교했을때 월등히 나은 역량을 말함.

레드오션전략을 흔히 경쟁전략이라고 함. 이와는 달리 블루오션은 경쟁자와 싸워 이기자는 것이 아니라 창조전략으로 레드오션공간에서 벗어나 신시장, 경쟁자가 없는 미래시장을 창출하라는 것임. 그래서 블루오션전략은 창조전략이가고 함.

레드오션전략과 블루오션전략을 비즈니스현장에서 어떻게 사용하고 어떤 차이가 있는지 살펴보면 레드오션경쟁에서 승리하려면 제일먼저 필요한 것이 경쟁력 우위를 가져야 함. 경쟁력우위를 갖기 위해서는 레드오션전략에서는 코스트리더십(비용우위)를 통하든지 차별화를 택해야 함. 이둘은 서로 상충하는 개념임. 이것을 선택하든지 저것을 선택하든지. 비용우위는 잘아실 것임. 원가절감과 생산성향상 등이 여기에 해당함. 차별화전략은 사실 기업뿐아니라 개개인도 모두 바라는 것이지만 쉽지는 않음. 특히 기업의 경우에는 차별화를 이루려면 선행조건이 많이 필요함. 기술력 또는 자본력이 있다든지. 이를 통해 경쟁자와 차별화를 할 수 있는데 그러다보니 중소기업은 차별화를 포기하고 코스트리더십으로 경쟁력우위를 확보하려 함. 그러다가 시장이 점점 치열해지면 결국 가격경쟁에 빠지는 경향이 있음.

코스트리더십과 차별화는 양극에 있었는데 블루오션전략에서는 이 두가지를 동시에 사용해야 한다고 얘기함. 그래야만 저비용 고가치창출의 블루오션시장이 창출됨. 그럼 어떻게 사용하나? 레드오션에서 말하는 비용우위는 기업의 수익으로 직결되어야 함. 여기서 차별화는 경쟁자와 우리회사의 차이점을 말하는 것이 아니라 구매자가 보았을때 우리 업계에서 제공하는 여러 상품중 어떻게 차별화를 통해 지금까지 업계가 제공하지 못하고 있는 유례없는 가치를 얻을 수 있는가로 보면됨. 이것이 동시에 적용될때 기업과 고객이 같이 혜택을 본다고 해서 상생전략이라고도 함.

블루오션과 레드오션전략으로 새로운 비즈니스를 런칭한 사례가 여기 있음. 여기서 보면 아시겠지만 레드오션을 창출한 기업이 대부분임. 블루오션창출기업은 14%정도 밖에 안됨. 총수익매출은 완전히 뒤바뀜. 바로 저비용고가치창출이라는 특성때문임.

레드오션공간은 경쟁이 매우 치열한 시장임. 왜 레드, 블루인가? 흔히 치열한 경쟁을 피튀기는 경쟁이라고 함. 핏빛에서 가져온 치열한 경쟁을 말함. 우리가 흔히 시장점유율싸움을 할 때 시장공간을 한정된 공간으로 봄. 경쟁자의 영역을 빼앗아야 내 영역이 커진다고 레드오션시장에서는 보고 있음.

블루오션전략에서는 시장공간은 무한히 확대가 가능하며, 우주공간에 새로운 행성이 창조되듯이 완전히 다른 시장공간을 만들어 낼 수 있다고 함. 레드오션에서는 어떻게 하면 상대방 영역을 뚫고 들어갈 지 고심함. 레드오션시장의 공통점은 대부분의 기업이 레드오션공간에 있고 공급이 수요를 초과함.

우리가 경쟁을 이야기 하면 결국은 강박관념에 빠짐. 경쟁을 통해 이기려 했는데 도리어 실패를 제공한 경우도 있음. 그 예가 방수시계임. 한때 수심 250미터 방수시계가 있었음. 그럼 왜 이런 시계가 만들어졌을까? 시계를 차고 물속에 들어가지 않음. 샤워할때도 시계를 벗음. 250미터 방수시계는 왜 생겼나? 구매자 가치를 전혀 고려하지 않고 경쟁에 집착하다보니 생긴 것임. 즉 240미터방수시계보다 더 신기록을 세우면 구매자들이 우리를 기술력이 뛰어나다고 인정할 것이라고 생각하기 때문임. 결국 시장에서는 전혀 관심이 없음. 왜냐하면 구매자가치와 연결되지 않기 때문임.

블루오션전략에서는 블루오션시장을 창출시키기 위해 코페르니쿠스적 발상전환으로 지금 업계에서 정설로 받아들이고 있는 가설을 무시하고 경쟁의 틀에서 벗어나라고 함. 전략수립을 처음 할때 어떻게 하면 경쟁자보다 더 잘할 것인지를 생각하지 말고 구매자가치가 무엇인지를 전략수립 한가운데 놓으라고 함. 흔히 소비자가 왕이라고 하는데 이는 제품이 만들어지고 특히 마케팅단계에서부터 생각을 하지 전략수립단계에서는 흔히 경쟁자를 전략수립의 기준으로 삼는 경우가 굉장히 많음.

여기서 말하는 업계에서 정설로 받아들이는 가설은 몇가지 예를 들면, “경쟁자를 절대 벤치마킹하지 마라”고 함. 경쟁자를 벤치마킹을 하면 아주 잘하는 경우 경쟁자보다 시장점유를 높일 수는 있지만 완전히 다른 새로운 시장을 창출할 수는 없음.

기술혁신의 중요성도 익히 잘 알고 있는데 기술혁신도 그 방향이 결코 경쟁자를 인식한데서 나와서는 안됨. 그리고 블루오션전략에서는 사양산업은 없다고 얘기함. 경쟁자보다 더 나은 상품으로 만들려고 했더라면 인튜이트라는 개인용 재무소프트웨어 회사는 블루오션시장을 창출하지 못했을 것임. 이회사는 경쟁자를 벤치마킹하기보다는 대안상품을 살펴보았음. 흔히 벤치마킹하는 이유는 잘하는 경쟁자가 무엇을 하는지 분석, 관찰하고 베스트프랙티스를 가지고 와서는 직접 적용을 함. 결과적으로 경쟁자보다 잘하겠다는 것임. 인튜이트가 퀵큰이라는 제품을 출시할 당시 시장에는 46개업체가 경쟁하고 있었음. 레드오션전략으로 접근했더라면 46개업체중 가장 성능이 좋은 경쟁사가 어디인지를 알아보고 그 제품을 분석해서 그 제품보다 훨씬 성능이나 기능이 좋은 제품을 만들었을 것인데, 인튜이트는 접근방식이 달랐음. 왜 사람들은 속도도 빠르고 정확한 소프트웨어를 사용하지 않고 다른 제품을 쓸까를 조사해보니 회계사무실을 이용하는 등 여러 가지 경우가 나왔음. 소프트웨어를 사용하지 않는 사람들이 가장 많이 사용하는 것이 연필이었음. 인튜이트는 왜 사람들이 연필을 많이 사용하는지를 분석했음. 알아보니 첫째 가격이 쌌기 때문임. 구매자들을 조사를 해보니 가격때문만이 아니었음. 구매력이 높은 부자들도 연필을 사용하고 있었음. 이유는 바로 사용용이성이 매우 뛰어났기 때문임. 업계에서 너무 경쟁에 집착하다보니 구매자가치를 잊었던 것임. 어떻게 하면 기능과 성능을 높일까 했었지만 이 제품을 사용했을때 과연 쉽게 사용할 수 있을 지는 고려하지 않았었음. 소프트웨어를 만드는 사람들이 프로그래머와 회계사임. 그러다보니 용어들이 모두 회계전문용어임. 소프트웨어를 사용하는 이유가 바로 속도와 정확성 때문인데 일반인들이 무슨말인지 알지 못했음. 그래서 사람들이 소프트웨어를 피했던 것임. 인튜이트는 이러한 가격과 사용용이성을 접목시켜 사람들이 원하게끔 가격은 내리고 사용용이성은 높인 프로그램을 만들었음.

여러분들도 가지고 계신 휴대폰의 기능을 모두 잘 알고 계시지는 못할 것임. 휴대폰제조회사는 경쟁사와 차별화하기위해 많은 기능이 있는 제품을 만들었음. 그렇지만 시장에서 고객들이 이러한 기능에 대해 고객들이 감사해 하고 있는가? 그렇지 못함. “왜 이렇게 복잡하지?”라고 함. 기업들은 차별화하기 위해 노력하는데 시장은 이를 반기지 않음. 여기에 들어가는 개발비로 가격을 내리고 이는 ‘저비용 고가치 창출’로 연결될 수 있음.

기술혁신함정에 빠지지 말라고도 함. 엄청난 예산을 R&D에 투자하고도 망한 회사들도 있음. 암펙스의 VCR, 모토로라의 이리듐, 몬산토의 유전자 변형종자 등이 그러한 예임. 기술혁신이 모두 시장과 연결되지는 않음. 그보다는 상업화하는 것이 중요함.

김위찬 교수가 어떤 강연에 참석했을때 Q&A세션에서 어떤 사람이 “실리콘밸리는 그 자체로 블루오션시장이 아닌가?”라고 질문한 적이 있었는데 김 교수는 도리어 “왜 그렇게 생각하는가?”라고 반문했음. 질문자가 답하기를 “하루에도 무궁무진한 구매가치가 창출되기 때문”이라고 답했지만 김 교수는 “NO"라고 했음. 실리콘밸리의 아이디어중 실패율이 86%이기 때문에 블루오션이 아니라는 것임. 아무리 기술이 뛰어나도 실행에 실패하면 구매자가치와 멀어짐.

불루오션전략의 목적은 신시장 창출임. 고객보다 비고객이 더 중요함. 앞서 언급한 인튜이트는 경쟁업체의 고객을 빼앗아서 성공한 것이 아니라 연필사용자라는 거대한 시장을 끌어온 것임. 경쟁자의 고객을 빼앗은 방식이 아니라 비고객을 신시장 창출의 기본으로 보는 것임.

블루오션주창자들은 아무리 우리에게 만족하는 고객에게서도 통찰력을 얻을 수 있다고 생각하지 말라고 함. 왜 비고객이 우리 제품을 사용하지 않는지를 생각해야 완전히 다른 불루오션을 창조할 수 있음. 카젤러와인이라는 호주의 와인제조업체는 해외시장을 진출하기로 했었음. 그런데 대상시장을 살피던중 세계 3위의 시장인 미국을 공략하기로 했음. 미국은 전세계 와인회사 1,600업체가 경쟁하고 있는 만만치 않은 시장이었음. 8개의 초대형 메이저업체 등이 미국시장에서 치열하게 경쟁하고 있었음. 카젤러와인은 미국에서 경쟁하는 1,601번째 회사가 되기를 거부하고, 비고객을 찾아 나섰음. 와인시장이 정체되어 있는데 왜 사람이 와인을 마시지 않나? 와인을 마시지 않으면 무엇을 마시나? 등으로 비고객을 나누었음. 사람들이 왜 와인을 마시지 않는가를 분석해보니 와인의 특성상 복잡하고 어렵고 맛보기가 어렵기 때문이라는 결과가 나왔음. 이 때문에 구매자들이 구입을 꺼리고 어려워했던 것임. 또한 와인이 유럽에서 만들어진 제품이다보니 미국에서 판매되는 와인의 이름이 불어, 이태리어 등으로 작명되는 경우가 대부분이었음. 카젤러와인은 ‘Yellow Tail'이라는 와인을 출시했고, 이에대해 초기에는 경박스럽다는 평가도 나왔었음. 이 호주의 와인회사는 완전히 업계의 정설을 깼음. 불어, 이태리어 때문에 와인을 선택하지 못하는 고객에게 얼마나 쉬운 것인가? 가격도 싸고 맛도 좋음. 결국 Yellow Tail은 2003년도에 미국에서 가장 많이 수입판매된 레드와인으로 자리잡았음.

여기서 주목할 점이 전략포커스를 경쟁자에서 대안품으로 보았다는 점임. 결국 고객에서 비고객으로 눈을 돌려 불루오션을 창출할 수 있었음.

어떤 회사든 고객보다는 비고객이 더 많음. 이는 국가단위에서도 볼 수 있음. 공공분야도 마찬기지임. 공교육에 불만이 있어 해외로 나가는 사람(가정)이 바로 비고객임. 해외에 골프치러 나가는 사람이 왜 나갈까?를 생각하면 외화를 절약할 수 있음. 해외로 나가는 의료지출이 11조원이라고 함. 왜 나가서 골프치고, 교육하고, 의료서비스를 받을까? 이들은 비고객임.

싱가포르는 작은 나라임. 중국과 직접 싸우는 대신 저비용 고가치로 서비스를 제공하고 있음. 동북아허브는 우리나라만 하고 싶은 것은 아님. 국제경쟁에서 우리가 경쟁우위를 확보하려할 때 경쟁국도 똑같이 노력함.

창조전략 저비용 고가치 전략으로 새로운 시장을 창출하라고 함. 차별화전략은 이미 레드오션전략에서 강조되었음. 차별화 전략은 블루오션 전략이 아님. 발상전환의 엽기 아이디어가 블루오션 전략은 아님. 퀵서비스, 대리운전, 닭고기 전문체인이 블루오션인가? 아님. 블루오션이 되기 위해서는 기업은 성장과 수익을 창출해야함. 고객은 가치를 얻어야함. 오랜 기간동안 모방되지 않아야함. 인튜이트 퀴큰은 15년이 되었는데도 함부러 모방되지 않고 있음.

저비용, 고가치창출을 위한 기본원칙으로 전략 캔버스에 ERRC를 적용해야함. 바로 제거, 감소, 증가, 창조임. 업계에서 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거해야 할 요소를 제거하고, 두 번째로 업계 표준이하로 내려야 할 요소를 내리고, 세 번째는 업계표준이상으로 올려야 할 요소를 올리는 것임. 네 번째는 업계에 한번도 제공되지 않은 요소를 창조해야 하는 것임.

가치혁신을 위해 상품자체에만 포커싱하지 말아야 함. 구매자 경험 사이클에서 다양한 구매자 가치를 발견할 수 있음. 스타벅스는 커피가 세상에서 가장 맛있는 상품으로 가치혁신을 한 것이 아님. 스타벅스는 구매장소에서 블루오션을 창출했음. 커피가 아님. 델 컴퓨터는 세상에서 가장 우수한 성능의 제품이 아님. 바로 딜리버리에서 불루오션을 창출했음. 블루오션은 누구나 업종에 관계없이 창출이 가능함.

일시/장소 : 8월 24일(수) 07:30, 조선호텔 그랜드볼룸
주제/연사 : 가치혁신전략, 경쟁없이 승리하라!(강혜구 가치혁신실행 연구소 대표)

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