LG경제연구원 `장기불황 극복한 일본기업의 파워경영'
Material Flow Cost 회계의 활용
물론, 최근의 국제유가 급등, 미국금리의상승, 디지털 제품의 디플레이션 기조 등 세계경제의 불확실한 요인도 많아서 일본 수출경기의지속 여부를 단언하기 어려운 것은 사실이다. 그럼에도 불구하고 일본정부가 사실상 경기회복을 선언한 것은 일본경제가 장기불황을 서서히 극복하고 있다는 자신감 때문이라고 할 수있다.
일본식 장기불황 탈출
일본식 장기불황은 부동산 버블 붕괴로 토지자산가치가 1,000조엔 이상, 명목 GDP의 두배 이상이나 감소하여 은행부실채권이 누적된것이 근본 원인이었다. 이러한 거대한 자산 가치 하락은 부동산 거품의 형성과 붕괴 때문에 발생한 것이며, 이 과정에서 차입을 늘려 자산을 매입했던 기업과 개인의 파산이 확대될 수밖에 없었다. 그 결과 1993년 3월에서 2003년9월까지 일본계 은행의 부실채권 처리 손실의누계 금액은 90조 엔에 달했으며, 이는 일본계은행의 신용창출 능력을 떨어뜨려 경제의 혈액이라고 할 수 있는 통화의 정상적인 순환을 마비시켰다. 이러한 금융경색은 지속적인 자산가격 하락 → 통화량 위축으로 이어져 실물경제를 위축시켰다.
물론 이러한 수요 위축의 악순환은 경기침체기에 어느 정도 나타날 수 있는 것이지만1990년대 일본의 경우는 자산버블의 붕괴 규모가 워낙 컸던 데다 기업과 가계의 부채구조조정을 통한 부실채권 문제의 해결이 늦어진것이 치명적이었다.
그동안 일본기업은 과잉채무, 과잉인력,과잉설비의 청산이라는 구조조정을 완만한 속도로 추진해 왔다. 이에 따라 우리나라의 IMF경제위기와 같은 극심한 경제·사회적인 혼란은 없었지만 구조조정의 부진으로 일본경제는장기간 침체를 면치 못했다. 그리고 이러한 장기침체 구조가 정착된 결과 1990년대 후반부터 일본경제는 지속적인 물가하락이라는 디플레이션에 빠지기도 했다. 디플레이션 하에서기업 매출이나 임금이 감소하는 시대를 맞이하여 유일하게 가격이 고정된 채무에 대한 부담만 가중되었다. 이러한 장기불황 구도에 순환적인 경기후퇴기가 겹친 1998, 2002년의 경우에는 마이너스 성장과 함께 금융 불안이 고조돼 각종 일본경제위기론이 등장하기도 했다.
그러나 작년 하반기 이후에는 일본경제가순환적인 조정 국면에 진입했음에도 불구하고이와 같은 복합불황 현상은 재발하지 않았다. 그동안 진행되어 왔던 일본기업의 구조조정이성과를 나타내 과잉채무, 과잉설비, 과잉인력문제가 거의 해소 된데다 일본금융기관들의 재무건전성도 개선되었기 때문이다. 사실, 경기후행지표라고 할 수 있는 실업률도 계속 하락세를유지하고 있다. 2003년 1월에 5.5%로 상승한일본의 실업률은 금년 6월에는 4.2%까지 떨어졌으며, 앞으로도 당분간 하락세가 이어질 전망이다.
구조조정을 통해 수익이 확대된 일본기업은 설비투자를 늘리는 한편 고용도 확대해 기업과 가계의 선순환 구도가 장기화될 것으로 보인다. 정규직의 임금인상이 억제되는 한편비정규직 근로자의 정규직화가 서서히 진행되면서 기업수익과 가계소득의 동시 확대세가 장기화될 것으로 기대되고 있기 때문이다. 이에 따라 이번 경기회복 국면에서 일본경제는 장기불황에서 벗어나 지속적인 물가하락이라는 디플레이션도 극복할 수 있을 것으로 보인다. 비록 올 소비자 물가는 -0.2% 정도의소폭 하락세를 보일 것으로 전망되지만, 내년에는 +0%대로 전환되며 안정기조를 띨 것으로 예상된다.
고유가 불구 늘어나는 일본기업의 수익
일본이 장기불황을 극복한 원동력은 정부의 경기부양책이 아닌, 구조조정에 성공한 일본기업의 파워에 있다. 고유가와 엔화의 강세가 부담이 되고 있지만 일본 상장기업의 수익은 지난2/4분기에도 증가세를 유지한 것으로 나타나고 있다. 일본경제신문사가 지난 8월 11일까지의 기업실적 발표치를 집계(1,186개사)한 결과에 따르면 전체 산업의 2/4분기 경상이익은 전년도에 비해 7.6%, 제조업은 4.6% 증가하였다. 동경증권거래소 1부시장 상장기업 주식의시가총액도 2003년 봄의 230조엔에서 지난 8월 22일에는 401조엔으로 확대되었다.
이에 힘입어 일본기업은 2005년도 설비투자 계획을 전년도 대비 11.6% 증가한 22.3조엔으로 책정(일본정책투자은행 6월 조사 기준)하고 있다. 재무구조 개선에 성공한 일본기업들이 여유자금을 적극적으로 활용하면서 기존설비의 성능을 향상시키는 등 중장기적인 경쟁력 강화에 주력하고 있는 것이다.
예를 들면 일본기업은 원래 무재고경영 등을 통해 에너지 및 원자재 절약에 주력해 왔으며 이러한 전략을 통해 고유가에도 수익을 확보할 수 있는 체제를 강화해 왔다. 최근의 고유가에 대응하면서 일본기업은 에너지 효율을 더욱 높이는 한편 환경 친화적인 이미지를 부각시키는 데에 주력하고 있다. 구체적 사례로 일본기업들은 가볍고 용량이 작은 소재를 활용하면서 생산 공정 및 수송 과정의 작업 부담 경감에 주력하고 있다. 또 전자산업에서는 금속 소재 비율을 낮추고 합성수지로 대체하면서 생산원가 절감 효과가 높아지고 있다. 뿐만 아니라Material Flow Cost 회계(그림1 참조) 등의 경영기법을 통해 원가 절감 성과를 거두는 일본기업도 늘어나고 있다. 이러한 원가절감 효과와 함께 일본제품의높은 에너지 효율성은 고유가 시대를 맞이하여자동차 등의 분야에서 일본기업의 경쟁력을 더욱 높이는 요인으로 작용하고 있다.
새로운 영웅형 경영자의 활력
혹독한 장기불황을 극복하는 과정에서 일본기업은 과감한 발탁 인사를 단행해 왔다. 원래 일본기업의 경영자는 정형화된 출세 코스에서 각조직을 거치면서 적을 만들지 않으면서 원만한조정능력을 갖춘 무난한 인재 중에서 선발되는경향이 강했다. 개성이 약한 경영자가 선호되었기 때문에 아무리 글로벌한 유명기업이라도일본인조차 그 회사 사장의 이름이나 얼굴을잘 모르는 경우가 허다했다.
그러나 장기불황기에 발탁된 경영자들은과거와 달리 개성이 강하고 또 기존의 승진 후보자 서열이 파괴된 경우도 많았다. 일본 최대의종합전기전자 기업인 히타치제작소의 경우 원래 원자력 등 중전기 분야의 출신자가 우대되어왔지만 1999년에 사장에 취임한 쇼야마(庄山悅彦) 사장은 가전사업 본부장 출신이었다. 대형은행그룹인 미즈호FG(Financial Group)의 도약을 주도한 마에다(前田晃伸) 사장의 경우도2002년 취임당시 선배 임원보다 젊고 또 세계최대급의 은행그룹을 이끄는 총수로서는 검소한의외의 인물이라는 평가를 받았다.
경영진의 발탁 인사로 인해 각 사업부 차원에서도 발탁인사가 늘었는데, 그 결과 전반적으로 일본기업의 경영진이 젊어지는 한편 과거의 관습과 관행에 구애받지 않는 과감한 경영개혁이 가능해졌다. 이 결과 현장은 우수하지만 경영고위층으로 올라갈수록 조정 업무에그치고 만다는 일본기업 경영의 약점이 완화되었다. 한 마디로 위기적인 경영환경 속에서 경영진의 전략적 결단력과 현장 조직에서 축적된노하우가 결부되면서 일본기업의 경쟁력이 향상되었다고도 할 수 있다.
물론, 이러한 발탁 인사 중에는 실패사례도 있었다. 예를 들면 1995년에 14명의 선배 임원을 뛰어넘어 사장에 취임한 소니의 이데이(出井伸之) 전 회장은 IT혁명을 활용하는 경영을 통해 한때 소니의 주가를 크게 올리는 데 성공했지만 전통적 수익원이었던 TV 등의 전자하드웨어 사업의 부진으로‘소니 쇼크’라고 할정도의 주가 급락과 브랜드 가치 손상을 초래했다. 실력파 경영자에 주도된 일본기업의 전략경영은 방향이 잘 맞아떨어질 경우에는 큰성과를 거두었지만 반대의 경우에는 부정적 효과도 컸다고 할 수 있다.
최근 일본경제 및 산업이 살아나고는 있지만 이러한 전략경영의 중요성 증가로 동일 산업내의 기업간 격차는 상대적으로 확대되고 있다. 예를 들면 샤프와 산요전기는 부품에 강하고 디지털 가전 분야에 주력하고 있다는 공통점이 있으나 산요는 브랜드 전략이 부진해 적자에 허덕이는 한편 샤프는 일본 LCD TV의 대명사가 될 만큼 호조를 보이는 등 두 기업간의격차는 커지고 있다.
인터넷 경영 주도하는 신진 기업의 도약
기업 인사상의 변화와 함께 기존 기업을 밀어내는 신진기업의 도약이라는 또 다른 변화도일본 산업과 경제에 활력을 불어넣었다. 특히소프트뱅크나 라쿠텐, 라이브도어 등과 같이인터넷 경영을 주도하는 신진기업이 오랜 역사를 가진 대기업을 능가하는 존재로 등장했다.
소프트뱅크는 ADSL 통신 비즈니스를 강력하게 주도하면서 후진적이었던 일본의 고속인터넷 환경을 우리나라 못잖은 수준으로 고도화시키는 데 기여했다. 일본 최대의 인터넷 쇼핑 몰로 성장한 라쿠텐도 일본의 인터넷 비즈니스를 활성화시켰으며, 소프트뱅크에 이어 프로야구팀도 창단했다. 전반적으로 기존 기업의스포츠 마케팅 지출이 위축되는 가운데 인터넷관련 신진 기업들은 일본의 스포츠계에도 크게기여하기 시작한 것이다. 이들과 함께 금년 들어서 지상파 방송사에 대한 적대적 M&A로 국제적으로 이름을 날린 라이브도어도 일본의 인터넷 신진기업 3인방으로 평가받고 있다.
이들 외에도 인터넷이나 각종 서비스업에서 창업에 성공한 30대의 젊은 창업주가 늘어나고 있다. 이들은 일본경제가 10년 불황을 겪은 어두운 시기에 학창 시절을 보냈기 때문에기존의 비즈니스 상식이나 질서를 깨고 새로운비즈니스를 전개하려는 의욕이 강하다. 신진기업의 이러한 도전은 기존 기업을 도태시키는 측면도 있지만 새로운 활력소로서 해당 산업을 신장시키고 기존 기업을 활성화시키는 측면도 있다. 예를 들면 통신시장에 대한 소프트뱅크의 공세로 기존의 NTT그룹도 고속인터넷 통신 비즈니스를 강화해 매출을 확대시키고 있으며, 같은 계열의 NTT도코모의 휴대폰인터넷 통신 비즈니스도 활성화되는 효과가 나타나고 있다.
전통적 경쟁력의 유지와 진화
도모일본기업의 또 다른 활력은 경영혁신과 함께기존의 경영강점을 시대의 변화에 맞게 진화시키고 있는 데에서 찾을 수 있다. 구조조정이나 경영혁신은 필요하지만 일본기업은 지금까지존재할 수 있었던 고유의 강점을 버리지 않고 끊임없이 고도화시키는 데에 주력하고 있다.
도요타자동차나 히타치제작소 등 상대적으로 인재를 중시하고 가급적 장기고용을 유지하면서 기술자들이 기능(技能)의 향상에 안정적으로 주력할 수 있도록 유도해 왔던 기업에서 경영혁신 효과가 오히려 크게 나타났다. 특히 일본기업은 부품 및 소재 분야의 경쟁력을조립분야의 경쟁력으로 연결시키기 위해 현장기능 인력을 활용한 계열형 수직분업체제에 강점을 갖고 있다. 일본기업은 이러한 부품 및 소재분야의 경쟁력을 디지털 혁명에 맞게 고도화시키고 있는 것이다.
이러한 고도화 및 진화 과정에서는 전문적인 기술력이 중요한 역할을 하고 있다. 과거와달리 아시아 기업의 추격을 받고 있는 일본기업으로서는 모든 분야에 진출하기보다는 이들과 차별화할 수 있는 영역에서 전문화하는 데에 총력을 기울이고 있는 것이다.
예를 들면 일본기업은 휴대폰용 카메라 렌즈나 모터 등의소형화·경량화에 주력해 왔으며, 내년에는 약폭 10mm의 휴대폰을 출시할 수 있도록 부품및 소재 기술의 향상에 주력하고 있다. 또한 자동차에서는 도요타자동차 등이 휘발유와 전기를 겸용한 하이브리드 자동차 등의 새로운 영역을 개척했다.
샤프의 경우 하나의 디스플레이 화면으로 각도에 따라 운전자는 지도 정보를 보고, 또 조수석에 앉은 사람은 동시에 TV를 볼 수 있는 독자적인 디스플레이의 개발에성공했다. 샤프의 마치다(町田勝彦) 사장은「종업원들에게 장기고용을 보장하면서 스킬 업,스킬 체인지를 유도하는 제도나 시스템을 정비하고 다양한 지식을 습득하도록 유도 하고 있다(週刊エコノミスト, 2003.11.4) 」고 샤프 기술경영의 특징을 설명하고 있다.
한편 소니의 이데이 전 회장의 경우 기술자의 자존심이나 잠재력을 다소 경시하고 경영전문가 등 문과계 인재들을 중용하면서 구미식의 다양한 경영 시스템 개혁을 통해 IT혁명에대응하겠다는 전략으로 나갔지만, 이는 일본고유의 기능에 기초한 소니의 하드웨어 기술력을 약화시키는 결과를 가져왔다고 할 수 있다.
<덴소와 소프트뱅크>
소프트뱅크 그룹과 덴소는 인터넷 기업과 전통적인 제조업체라는 서로 상반된 성격을 지니고 있지만 10년 이상 계속되는 장기불황 속에서도 불황을 거의 느끼지 않고 승승장구한 기업이라는 공통점을 지니고 있다. 소프트뱅크 그룹은 세계유수의 인터넷 포털 사이트인 야후를 산하에 두는 한편 일본 통신시장에서 메이저 플레이어로 성장한 기업이다. 소프트뱅크 그룹이 장기불황에도 불구하고 고성장을 구가할 수 있었던 것은 사업의 중심을 성장 분야로 발 빠르게 옮길 수 있는 민첩성을 가졌기 때문이다. 초기에는 미국의 인터넷 비즈니스를 일본에 적용시키는 전략에 치중했지만 점차 미국에서는 아직도 부진한 고속인터넷 통신 비즈니스를 강화하는 전략으로 전환했다. 그리고 수많은 인터넷 기업들의 성장 전략이 재무능력의 한계에 봉착해서 실패한 것과 달리 소프트뱅크는 성장 지향 경영을 뒷받침할 수 있는 재무전략을 효과적으로 구사해 왔다고 할 수 있다. 한편 덴소는 1949년에 도요타자동차의 부품공장이 독립해서 설립된 회사이다. 도요타자동차의 기술력과 경쟁력도 핵심 자회사인 덴소에 의해 뒷받침되고 있을 정도이다. 도요타의 첨단 하이브리드 자동차에 쓰이는 전기구동 회로용 탄화규소 반도체 등은 덴소가 개발하였다. 덴소는 기존의 상식을 초월하는 기술적 과제를 설정해 성장해 왔는데 이를 가능케 한 것은 현장의 기능(技能)이었다. 그리고 현장의 기능을 중시하는 풍토는 기술자뿐만 아니라 말단의 조립가공 분야에도 정착되고 있다. 예를 들면 오토바이 엔진을 조립하는 공정을 담당했던 어떤 여공은 어느 날「겉으로 볼 때는 아무 이상이 없지만 나사를 조일 때의 감각이 다르기 때문에 이 나사는 불량일것이다」고 상급자에게 보고해 불량사고를 막기도 했다. 덴소에서는 「품질이라는 것은 매뉴얼이나 설계 도면을 그대로 완벽하게 실행하는 것은 아니며, 고객의 입장에서 생각해야 한다」는 원칙이 지켜지고 있는 것이다.
자료 : 이지평, 일본식 파워경영, 월간조선 刊, 2005.7
일본식 장기불황 극복 경영에서 배우자
일본기업의 장기불황 극복 전략은 일본식 경영의 새로운 진화로 볼 수 있을 것이다. 이와 같은일본식 장기불황 극복경영은 우리에게도 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 우리경제는 일본식 장기불황과 상황이 다르긴 하지만, 성장잠재력이 계속 떨어지고 있고 또 단순한 경기순환으로 보기 어려운 구조적인 문제점들이 부분적으로 나타나고 있기 때문이다.
우선, 우리기업으로서는 거시경제적 여건의 호전을 기다릴 것이 아니라 기업 스스로 시장을 창조하여 경제를 부양하려는 자세가 요구된다. 둘째, 재무구조의 건전성을 유지하면서도중장기적으로 경쟁력을 상실하지 않도록 합리화 투자나 에너지 절약 기술·장비에대한 투자를 통해 경쟁력을 향상시키는적절한 투자전략이 요구된다.
셋째, 일본기업들이 현장의 기능(技能) 경쟁력과 미국식 경영기술을 접목하는 데에 주력한 바와 같이 전략경영 능력과 현장 능력을 결합하는 노력이 필요하다. 이를 위해서는 장기고용을 유지하고 현장 근로자들의 고용불안감을 해소하면서 기능 축적에 매진하는한편, 경영층에서는 과감한 발탁 인사등을 통해 조직에 활력을 불어 넣어야할 것이다.
넷째, 기존 비즈니스의 한계를 뛰어넘는 신진 기업의 육성이 필요하다. 장기불황은 단순한 경기순환이 아니며, 중장기적인 트렌드이다. 우리의 경우도 부진한 기업이나 사업이 장기간 쇠퇴할 수 있기 때문에 경영자원을 성장분야로 전환할 수 있는 능력이필요하다. 대기업의 경우도 별동부대를 통해새로운 영역을 개척하는 전략이 중요해질 것이다.
다섯째, 부활하기 시작한 일본기업을 장기불황기때와 같이 과소평가해서는 안 될 것이다. 물가가 지속적으로 하락하고 장기간에걸친 매출 부진 속에서도 수익을 늘리기 시작한 일본기업의 잠재력을 경계해야 할 것이다.
여섯째, 우리 기업 고유의 강점을 살리면서 경영의 혼(魂)을 잃지 않고 일본식 경영이나미국식 경영의 장점을 수단으로서 활용해서 경영시스템을 끊임없이 진화시키는 자세가 요구된다.
LG경제연구원 이지평 경제연구그룹 연구위원
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