서울메트로, 대대적 조직개편과 함께 혁신인사 단행
관료형 조직에서 기업형 조직으로 서울메트로는 우리나라 도시철도 운영기관(8개) 중 가장 오래되고 규모가 가장 큰 기관이면서도 국내 다른 지하철에 비해 1㎞당 운영인력이 1.4～2배에 이르고 외국의 선진지하철에 비해서는 1.5～3.7배에 달하며 특히 2009년 5월 1단계 개통을 앞두고 있는 서울지하철 9호선에 비해서는 4배에 가까운 인력을 운영하고 있다.
특히 서울메트로는 조직면에서 기업형 조직이라기보다는 관료형 조직으로 업무기능이 중복되고 본사와 현업간 기능이나 업무체계의 배분이 부적정하며 또한 단일 기능별로 세분화되어 연계성이 크게 떨어지고 고객 편의와 효율 중심이 아니라 내부 업무편의 위주로 편제되어 있어 경영부실과 고객서비스 저하의 주요인으로 지적되어 왔다.
이에 따라 서울메트로는 유사기능과 조직을 통폐합하여 효율을 극대화하고 품질향상과 서비스 수준을 높이기 위해 고객 중심의 조직으로 바꾸는 등 고객·효율·안전 중심으로 조직을 제로베이스에서 전면 재편하였다.
본사는 단일기능별로 세분화되어 있는 소팀제를 대팀제로 하여 유사·중복 및 간접업무등의 기능·조직을 통폐합하여 강소조직화하고 집행기능은 현업으로 재배분하면서 현업은 단일·분산된 기능을 복합기능의 통합조직으로 바꾸고 고객편의 및 효율 중심의 조직으로 개편하였다.
이에 따라 본사는 부사장직을 폐지하고 6본부장을 5본부장으로 줄이는 등 부서단위의 직위를 70직위에서 45직위로 그리고 현업도 70직위에서 41직위로 축소하는 등 38.6%를 감축하였다.
고객서비스, 안전, 환경 등 핵심기능은 보강키로 서울메트로는 유사·중복 기능의 통폐합 등으로 조직의 군살은 과감히 빼는 한편 CS경영조직(서비스본부, CS경영팀)을 신설하고 영업사무소를 고객서비스센터로 개편하여 고객서비스 수준을 높이도록 하였으며 시설과 기술분야 현업은 업무기능간 연계효율과 기동성을 높이고 종합관제 기능과 재해예방·재난관리 기능을 강화하는 등 안전 분야도 보강하였다.
또한 지하 공기질과 석면 등 지하 환경 관리를 강화하기 위해 현재 1개팀(환경관리팀)인 조직을 환경관리실로 확대하여 환경관리팀 외에 석면관리팀, 설비팀 등 2개 팀을 증설하고 인력도 대폭 보강하였으며 또한 외부 전문가를 채용키로 하였다.
그 밖에도 기술력 확보와 수익구조 개선 그리고 철도사업 진출 등을 위해 기술연구센터를 기술연구소로 확대 개편하고 국내외 철도사업 진출을 위해 철도사업단을 신설하였으며 역세권 개발사업을 본격 추진하기 위해 신사업개발단을 신설하였다.
인력도 404명 줄여 서울메트로는 조직개편 등에 따라 684명의 정원을 줄이되 환경관리, 고객서비스 기능, 기술개발, 신사업 개발 등 핵심기능에 280명의 정원을 보강함으로써 전체적으로는 404명(총 정원 10,284명의 3.9%)의 정원을 감축하였다.
서울메트로는 조직 통폐합에 따라 510명을 줄이고 또한 현재 다른 지하철에 비해 1.4～2.4배로 과다하게 운용되고 있는 전동차 정비인력(1량당 투입되는 인력 : 서울메트로 1.0579명, 도시철도공사 0.7847명, 부산교통공사 0.6250명, 인천지하철 0.77명, 코레일 0.4427명)을 합리적으로 조정(량당 0.8294명)하고 7개분소의 궤도시설 유지보수 업무를 아웃소싱하는 등 업무체계를 개선하여 174명의 인력을 추가로 감축하였다.
서울메트로는 지난 1월 총정원의 20.3%인 2,088명을 2010년까지 단계적으로 줄이기로 발표한 바 있다.
직렬·직급체계도 개선 서울메트로는 이번 직제개편과 동시에 현재 단일기능별 12개 소직렬로 되어있는 직렬구조를 전문성은 확보하되 연관성이 높은 직렬을 통합하여 5개 대직렬로 개편함으로써 현장업무 기능간 전문성과 연계성을 높여 현장에서 발생되는 각종 사고의 예방과 수습에 신속히 대처토록 하였으며 직급체계도 9개 직급에서 7개 직급으로 조정하여 심화된 인력구조의 왜곡을 완화하고 생산성을 높이면서 그간 감사원 등에서 문제로 지적하여 온 자동승진제도도 폐지하였다.
※ 조직개편 주요내용 ○본사 슬림화 · 부사장 폐지 · 6본부→5본부(△1본부) · 4실 48팀 9P/L→7실 31팀(△23직위) ○현업 고객·안전 중심 조직화 · 43개 단일기능사무소→22개 복합기능 통합기술사무소 · 15개 영업사무소→8개 고객서비스센터 · 종합관제센터→종합관제소로 확대·보강 · 철도장비사업소, 자재관리센터 신설 ○환경·고객서비스 강화 · 환경관리팀(1팀)→환경관리실(3팀) · 서비스본부·CS경영팀 신설 ○경영 효율화 · 경영혁신본부 신설 · 전산정보팀→정보화팀으로 기능 확대 ○R&D, 철도사업 진출,신사업 개발 · 기술연구센터→기술연구소 · 철도사업단, 신사업개발단 신설 혁신인사 단행 서울메트로는 이번 조직개편의 시행과 함께 현원의 11.2%에 해당하는 1,141명에 대해 인사발령을 하면서 민간기업에서나 볼 수 있는 혁신적인 인사를 단행했다.
이제까지 서울메트로의 간부인사는 직급에 따라 직위 보직이 정해져 있었으나 이번 인사에서는 이를 완전히 폐지하고 직급과 직위 보직을 분리하여 능력과 성과 그리고 열정만을 기준으로 하여 간부 보직을 단행하였다.
이에 따라 종전 1～2급만이 갈 수 있었던 팀장 직위에 3급이 20명이나 보직되었고 종전 2급만이 갈 수 있었던 부장급에도 33명의 3급이 보직되었으며 또한 종전 3급만이 갈 수 있었던 담당차장 직위에 4급이 143명이나 보직되었다.
아울러 서울메트로는 이번 인사에서 역량이나 성과, 열정이 미달되는 것으로 평가된 팀장과 소장 16명을 간부 보직에서 배제하였으며 4명은 하위 직위에 배치하였다.
서울메트로의 이번 인사는 민간기업에서나 볼 수 있는 혁신인사로 조직 내에서 가히 큰 충격으로 받아들이고 있는 분위기이다.
성과·역량 중심으로 인사제도도 개혁 이와 아울러 서울메트로는 인사제도도 성과·역량 중심으로 기본틀을 완전히 바꾸었다.
기존의 근무평정제도를 완전히 폐지하고 계량화된 업무성과 평가만으로 이를 대체하여 승진·전보의 기준으로 삼고 또한 이를 연봉 산정의 기준으로 적용토록 하였다.
우선 팀장급을 대상으로 시범 운영하고 연차적으로 이를 확대해 나간다는 방침이다.
직위도 환경관리, 신사업, 도시철도사업, 기술연구 등 전문분야를 대상으로 외부에 대폭 개방하여 민간의 유능한 인재를 선발·활용토록 하였고 승진시 경력 비중과 소요기간을 대폭 낮추어 경력사항이 승진에 거의 영향을 미치지 못하도록 하였다.
전보시에는 앞으로 서울시가 적용키로 한 드래프트제에 희망전보제를 혼합하여 부서장의 추천과 본인의 희망이 일치하는 경우 전보하고 이후 미추천자는 계속 같은 방법으로 재시도하여 최종적으로 추천되지 아니한 대상자는 재교육 프로그램을 이수토록 하였다.
불성실·무능력자 등에 대한 재교육 프로그램도 운영 서울메트로의 이번 인사에는 상시로 근무지를 이탈하거나 업무능력이 현저히 부족하거나 불성실하여 현장근무에 적응하지 못하는 직원, 상습적으로 병가를 내거나 조퇴를 하여 근무분위기를 현저히 해치는 등의 불성실·무능력자 94명에 대해 재교육과 함께 일정기간 현장에서 잡상이나 부정승차를 단속하고 질서유지·기술현장 점검·보수등 업무를 수행하는 서비스지원단이 새로이 운영된다.
이는 서울시가 시행하고 있는 현장시정추진단과 같은 것으로 일정기간(1년) 동안 근무성적을 엄정하게 평가한 후 그 결과에 따라 원부서 복귀여부가 결정되며 현장 근무결과에서도 부적응자로 최종 판정되면 보직해제 등 인사상의 불이익이 주어지게 된다.
이번 인사에서 서비스지원단에 배치된 직원의 사례를 보면 A직원은 2007년 1년간 병가 28일, 보건휴가 12일, 연차 14일 등을 사용함으로써 104일의 주휴와 13일 간의 국경일 등을 감안하면 1년간 총 171일을 사실상 근무하지 않은 것으로 나타났다.
서울메트로의 자체조사 결과에 따르면 승무분야의 경우 1인당 병가사용일수가 도시철도공사의 1.6배이고 인천지하철에 비해서는 무려 4.4배나 되는 것으로 나타났는데 이는 병가를 사용하더라도 유급 처리되고 동료가 그 자리에 대체근무로 들어가 대체근무수당을 받기 때문에 서로 돌려가면서 병가를 사용하게 되는 것으로 직원 C모씨, Y모씨, O모씨 등은 2007년 한 해 동안 이로 인해 월 100만원이상씩 고액의 수당을 수령한 것으로 나타났다.
현재 서울메트로 직원의 1인당 보수는 평균 5,243만원으로 우리나라 최고의 민간이자 글로벌 기업인 삼성전자의 1인당 직원 보수 6,021만원에 근접하는 수준이다.
2007년 한 해 동안 삼성전자는 총 7조 4,250억원의 순이익을 낸 반면 서울메트로는 2006년 1,721억원, 2007년 1,308억원 등 매년 1,500억원 내외의 막대한 적자를 기록하고 있으며 현재도 승객 1인당 수송기준으로 162원의 적자를 기록하고 있는데 이러한 적자와 막대한 건설부채의 원리금은 매년 시민의 세금으로 메워 나가고 있는 실정이다.
B직원은 직원이 상병으로 직무를 수행할 수 없을 때 연누계 30일 범위내에서 사용할 수 있는 병가제도를 악용하여 최근 2년간 상습적으로 1회1~4일씩 19회에 걸쳐 병가 60일을 사용하고 조퇴를 15회 사용 하였으며, 보건휴가와 연차를 연속 사용하여 업무공백을 크게 하는 등 근무상태가 극히 불성실한 것으로 나타났다.
또 C직원은 수시로 근무지를 무단이탈하여 최근 2년간 17회나 기록하였는데 정치집회나 노동단체 집회, 개인 볼 일 등 사유로 이탈한 것으로 나타났다.
D직원은 근무 및 비번일에 상습적으로 음주함으로써 결근을 빈번하게 하고 출근 후에도 근무가 어려워 무단으로 근무지를 이탈하거나 조퇴를 하는 등으로 근무분위기를 어지럽게 하여 왔다.
E직원은 부채관계가 복잡하여 수시로 채권자가 근무지까지 찾아와 빚독촉을 하는 등 근무지에서 근무가 불가하고 철도공사역사내 부대시설물을 이중으로 임대하여 임대료를 편취하는 등 사기죄로 형사처벌을 받는등 근무분위기를 해치고 공사의 명예를 실추시켰던 것으로 나타났다.
잉여인력은 분사 등 방법으로 해소 서울메트로의 직제개편과 업무재설계 등으로 발생하는 잉여인력은 정년퇴직과 명예퇴직, 9호선 등 신설되는 타지하철 운영기관 전출 등외에 분사방식에 의해 대부분 해소해 나간다는 방침이다.
서울메트로는 그동안 단순·반복적인 업무를 직영체제로 운영해 옴에 따라 고임금의 인력이 과다 투입됨으로써 인력운영의 효율을 크게 저해하여 공사의 경쟁력을 떨어뜨리고 시민 세금이 과도하게 낭비되고 있는 문제점을 개선하기 위해 분사화를 추진하고 있다.
분사방식은 그동안 포스코, 코엑스 등 민간과 준공공부문 등 여러 기업에서 많이 시행되어 오고 있는 것으로 업무와 인력을 함께 분리하여 새로운 회사를 설립·운영함으로써 조직을 슬림화하고 비용을 줄이면서 생산성과 서비스 수준을 함께 높이는 방법이다.
공사는 우선 올해에 구내운전, 모터카운전, 철도장비 운영, 전동차 정비(1단계), 역무(1단계) 및 유실물 관리 운영 등 5개 분야 업무를 대상으로 준비작업이 진행 중이며 이를 통해 821명의 인력을 해소해 나가게 된다.
분사방식은 종업원 지주회사 방식(전원 출자)이나 희망퇴직 직원 1인 또는 일부가 출자하거나 또는 직원 전출을 조건으로 민간인이 출자하는 방식 등이 모두 허용되며, 분사조건은 희망퇴직 직원에게는 3년간 정년을 연장해 주는 대신 보수는 정년 잔여연수에 따라 퇴직전 보수의 55～70%(평균 62.5%) 선에서 차등하는 방안이 검토되고 있다.
분사를 하는 경우 직원은 총보수가 38%이상(3년후 정년자의 경우) 증가하고 공사는 31%이상 비용이 절감되는 것으로 기대되고 있다.
현재 공사는 3개 분야 업무에 대해 분사작업이 진행중이라고 밝혔다.
서울메트로 개요
서울특별시지하철공사는 1974년 8월 15일 지하철 1호선 개통이후 고객여러분의 크나큰 관심과 성원에 힘입어 지난 30년간 비약적인 발전을 이룩하여 개통당시 1일 60여만명에서 현재 400여만명을 수송하는 명실상부한 서민의 발로 자리잡았으며 “안전·신속한 대중교통 수단을 제공함으로써 시민의 복리증진과 삶의 질 향상”이라는 경영이념을 실현하는 데 최선의 노력을 다하고 있습니다.
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