삼성경제연구소 ‘불황기 기업의 전략적 비용절감’
전통적 비용절감 vs. 전략적 비용절감
전략적 비용절감의 주요 영역
생사의 기로에 선 기업
글로벌 불황의 본격화로 기업실적이 악화되고 파산기업이 속출. 2008년 하반기 이후 국내외 주요 기업의 실적이 대부분 하락. 美S&P 500 기업의 2008년 4/4분기 실적이 전년 대비 35% 급감했고, 일본의 전자·전기 6개 대표기업은 2009년 3월 결산 회계연도에 총 1.8조엔의 적자를 낼 전망, 한국의 500대 대표 기업도 2008년 4/4분기 이익이 전년동기 대비59.9%나 급감, 글로벌 대기업의 파산 및 파산보호신청 사례가 속출, 키몬다(獨, 세계 5위 반도체기업), 서킷시티(美, 미국 2위 전자제품유통기업), 노텔(加, 북미최대 통신장비기업) 등
수익성 개선과 현금 확보가 불황기 기업경영의 최대 현안으로 부상. 매출감소 및 원가상승, 가격경쟁 격화, 자금시장 경색에 의한 수익성악화 및 현금부족에 대처해야 할 필요성이 증대
기업은 비용절감 전쟁중
불황을 맞아 기업은 수익성 개선과 현금 확보를 위해 다양한 비용절감 노력을 전개. 사업매각, 감원, 조업단축, 투자 연기, 연봉삭감 및 복지축소 등. 소모품비, 통신비, 출장비, 회의비 등 간접경비의 절감 효과는 일부 업종에서는 크게 나타나며, 같은 업종 내 기업간에도 상당한 차이가 발생. 美맥킨지는 8개 금융기관에 대한 설문조사를 통해 인건비를 제외한 간접비의 비용절감에서만 20억 달러까지 격차가 나타남을 발견
전통적 비용절감의 문제점
기존의 비용절감은 이행이 쉽고, 단기효과가 기대되는 부문에 집중되는 경향이 있어 적지 않은 문제점을 야기. 기업별 상황이나 전사전략이 충분히 반영되지 못한 채 감원, 투자축소및 연기, 각종 경비절감 캠페인 등의 방법을 실행. 공급업체에 납품가격을 무조건적으로 낮추라는 압력이 대표적. 전사가 아닌 특정 부문의 절감에 집착하거나, 캠페인성 활동으로'비용절감을 위해 노력했다'는 사실 자체에 자족하는 경우가 발생. 위기의식 고취를 위한 전시용 캠페인에 치중하여 조직원의 사기를 저해할 위험
'휘핑크림을 치운' 노키아의 비용절감
▷ 최근의 불황을 맞아 노키아는 직원식당 메뉴에서 팬케이크의 휘핑크림을 제외하거나 청소 용역을 줄이는 등 사소한 부문까지 강도 높은 경비절감을 실시
▷ 그러나, 직원들은 "세계적 기업 노키아가 식탁에서 휘핑크림을 없애는 방식으로 경비를 줄이려 한다는 것을 믿기 어렵다"며 반발심을 표시 (자료: 핀란드 일간지 일타레흐티, 2009.2.15)
근시안적인 접근으로 근본적 체질개선도 이루지 못할 뿐 아니라, 미래 성장잠재력도 훼손. 비용절감 노력이 전사전략과 불합치하여 지속성을 갖지 못하거나, 낭비의 근원적 원인을 방치하여 요요현상을 초래하는 경우가 다수. 2001∼03년 美자동차 빅3社는 인력 감축을 통해 불황을 넘겼지만 체질개선에는 실패하여 2008년 다시 위기에 봉착
'전략적 관점'에서 비용절감 문제를 접근
불황기에 특히 빠지기 쉬운 단기적 극약처방의 유혹을 피하기 위해서는 무차별적인 삭감을 지양하는 전략적이며 시스템적인 접근이 요구. 전략적 비용절감의 개념 : 비용절감 노력을 통해 비용을 줄이거나 통제함과 동시에 기업의 경쟁 포지션 강화까지 모색. 美하버드大의 굴라티 & 노리아 교수는 불황기 R&D 비용절감을 위한 전략으로 '4-4-2 접근'(폐기 4개, 유지 4개, 투자 확대 2개)을 제시하며 단기적 시각에서의 무조건적인 축소를 경계
투입 최소화에만 관심을 가질 것이 아니라, 투입과 산출을 함께 고려해 생산성 및 경쟁력을 제고. 비용절감 노력이 기업의 제품과 서비스, 궁극적으로는 기업 경쟁력에 어떠한 영향을 주는지에 대한 분석이 동반될 필요. ① 기업의 전략목표와 부합하고, ② 중장기적으로 지속성을 갖는,③ 전사적인 수준의 비용절감을 지향
Ⅱ. 전략적 비용절감
기존 관점을 넘어선 폭넓은 접근이 필요
전략적 비용절감의 범위는 일반적으로 초점을 맞추는 관리 및 운영뿐아니라 사업의 방식, 인력 및 조직, 프로세스 등 폭넓은 부문을 망라
- 사업방식: 전사전략에 부합하고, 경쟁력 강화와 연결될 수 있는 비용절감을 위해서는 수익창출 구조의 재설계가 가장 효과적
기업의 '수익-비용 구조'라는 가장 본질적 부분에 대한 개선은 실행난이도가 높은 반면, 개선 효과의 크기와 지속성은 최대
- 인력 및 조직: 불황기는 평상시 실행하기 어려웠던 조직 및 인력의 전략적 재배치를 단행할 수 있는 好期- 프로세스: 저비용구조의 효율적 프로세스는 불황기를 넘어 호황기에도 지속적으로 수익성을 제공
- 관리 및 운영: 조직의 일상적인 관리나 운영에 관련된 부문은 핵심역량을 훼손하지 않으면서도 효율성을 제고할 수 있는 비용절감의 기회를 제공
1. 사업방식
'협력'과 '연대'로 핵심역량 강화
同·異種업계 他기업과의 제휴와 통합을 통해 핵심역량을 강화하면서 비용구조를 개선. 동종 기업간 생산설비, 물류網, 보유고객, 정보 등의 다양한 자원을상호 공유함으로써 수익개선 및 신규고객 확보 등의 효과를 창출. 항공사가 특정 노선의 좌석을 채우지 못할 경우 他항공사의 동일노선으로 고객을 통합하는 '코드셰어(Code share)'는 비용절감뿐아니라 非운항 지역까지 커버하는 전략적 효과를 발휘. 異업종 기업간 제휴를 통해 他기업의 역량이나 자원을 활용함으로써 비용을 절감하고 고객에게 차별적인 가치를 제공. 웅진코웨이는 '페이프리(Payfree)'모델을 통해 고객이 제휴한카드사의 카드로 일정금액을 사용하면 카드사가 렌털료에 상당하는금액을 고객대신 입금시키는 방식의 윈-윈 전략을 모색
리사이클링(Recycling)을 활용한 신사업 기회 발굴
폐설비·제품을 재활용하여 비용을 절감하고 新사업 기회를 모색. 마쓰시타는 2005년부터 TV, 세탁기나 공장설비에서 각종 금, 은, 동등의 금속을 채취하는 '도시광업(Urban Mining)' 시설을 가동. 동화산업은 버려지는 폐목재를 파티클보드(PB) 제품 생산의 원료로사용하여 1년 동안 2,242억원의 비용절감 효과를 달성
재활용으로 금맥을 캐는 '캐터필러社'
▷ 중장비 및 엔진제조업체인 美캐터필러社는 '재활용생산(Remanufacturing)'을통해 자체 완제품의 생산원가를 절감하고, 재생산된 부품을 타사에 판매하여연 10억 달러가 넘는 매출액을 기록. 디젤차 연료분사장치의 경우, 수십만 마일마다 홈이 마모가 되어 교체해야하지만 캐터필러는 레이저 기술을 활용하여 홈을 원래 상태로 되돌려 3달러였던제조원가를 1/6 수준인 0.5달러로 절감
제품개발 단계에서부터 재활용생산을 염두해 두고 설계. "부품을 1/100 cm 두껍게 설계하면 생산비가 1달러 추가될 수도 있지만 그덕분에 2번, 3번, 혹은 4번 이상 재활용 할 수 있다면 충분히 그럴 가치가있다."(스티븐 피셔 캐터필러 부사장). 재활용 부품을 생산·판매하는 Cat Reman Services는 2005년 독립 사업부化한이후 캐터필러 사업부 중에서 가장 높은 성장세를 기록 (자료: BusinessWeek, 2006.9)
기존 보유기술이나 제품을 재활용할 수 있는 새로운 용처를 발굴. IBM은 카지노용 감시프로그램을 수정·재활용함으로써 2009년 2월호주, 영국, 폴란드 등 전 세계 이민국 및 출입관리국과 100억 달러규모의 계약을 체결
선택과 집중으로 고효율 달성
불황기에 제한된 자원으로 고객만족 극대화를 달성하기 위해서는 핵심고객가치를 점검하고 '선택과 집중' 전략을 구사할 필요. 제품과 서비스의 전 기능을 포괄하는 것보다는 주요 타깃층을 설정하고 핵심적으로 전달하고자 하는 가치에 집중
커브스(Curves)의 선택과 집중
▷ 미국 경제 불황기인 1992년 출범한 헬스클럽 커브스는 안정성, 간편성, 저가,관계형성 등 여성을 위한 가치에 집중한 퀵피트(Quick Fit) 순환훈련 프로그램을 도입하여 저비용 구조를 실현. 일반 헬스클럽과 같이 운동기구들을 일렬로 배치하지 않고, 10개의 운동기구들을 원형으로 배치하여 서로 대화를 나누면서 약 30분에 한 바퀴를 순환하여 운동을 끝마칠 수 있도록 설계. 거울, 욕실 등 불필요한 시설을 제거하고 여성을 위한 가치에 집중하면서 인건비, 건물임대료, 유지관리비 등의 비용을 크게 낮춰 가맹점을 급속도로 확대 (자료: 김위찬, 르네 마보안 (2005). 『블루오션 전략』. 김영사)
가치사슬의 간소화를 통해 비용구조를 혁신하고 경쟁력을 강화. 중간유통을 생략하여 거품을 제거하되 소매나 제품설계 등 가치사슬상의특정부문을 강화함으로써 비용절감과 고객만족을 동시에 추구
싸고 빠른 비즈니스 모델, SPA
▷ 최근 H&M, ZARA 등 SPA(Specialty retailer Private label Apparel) 기업은 중간유통망을 줄이고 직영매장을 운영하는 한편, 매장과 기획·생산간커뮤니케이션을 강화하여 수요변화에 대응. SPA는 자사브랜드를 부착하여 유통시키는 의류업체에서 출발한 사업모델이며 최근에는 애플 등 전자업계에서도 차용되며 확산
2. 인력 및 조직
조직 로열티 유지는 양보할 수 없는 가치
최대한의 고용유지 노력을 통해 신뢰기반이 훼손되지 않도록 노력. 인력감축보다는 고통분담 차원의 다양한 비용절감 프로그램을 실행. 하나투어는 외환위기 당시 감원을 하지 않는 대신 전 직원 180명이 매달 5천만원으로 6개월간을 견디자는 프로그램을 시행하여 직원의 로열티 제고에 큰 효과를 본 것으로 自評. 근무시간 조정, 인력 재배치, 유무급 휴가, 순환휴직제 등 다양한HR 프로그램을 통해 비용을 절감. 절삭공구 제조사인 Hypertherm社는 불황이 닥칠 때마다 수개월 간주 4일 근무를 수시로 운영. 2003년 맥도널드는 창립 이후 최대의 실적악화로 구조조정 압력에 직면했으나 인원을 감축하는 대신 오히려 '햄버거대학' 투자확대등 인재교육에 집중했고 1년 후 이들을 중심으로 재기에 성공
불황기 감원의 후폭풍
▷ 美인사컨설팅기업 리더스IQ社가 2008년 감원을 단행한 기업의 생존자 4,172명을 대상으로 업무생산성의 변화에 대해 조사한 결과, 생산성, 고객서비스의 질, 종업원 로열티 등이 급감. 응답자들의 대부분은 "생산성이 급락했다(74%)", "동료의 생산성이 급락했다(64%)", "실수가 많아졌다(77%)", 고객서비스의 질이 낮아졌다(81%)", "우리회사를 좋은 일터로 추천하지 않겠다(87%)"라고 응답
인력감축이 불가피할 경우에도 중장기적 시각을 견지
감원이 불가피한 경우에도 향후에 해당 역량을 재획득하려면 더 큰 비용이 소요됨을 감안, 중장기적인 인력활용계획을 고려하여 신중히 실시. 이스트만 코닥은 1995년 장기숙련 기술자들을 인건비 절감차원에서 대량으로 해고하였으나 1년 후 해당 기술자들이 보유한 기술력을 다시확보하기 위해 더 많은 비용을 지불. 사업 및 기능의 통합, 타깃고객 재설정 등 전략적 자원 재배치와 인력감축을 병행하는 것이 바람직
'남이 하니까 나도 한다'는 식의 단순한 모방 전략은 위험. 美서킷시티는 경쟁사 베스트바이처럼 저임금 인력 활용 방식을 도입하여 2007년 전 직원의 7%에 달하는 숙련인원을 해고했으나 서비스 품질 저하로 고객들의 반발을 초래하여 결국 파산
'전부서 △% 감원'과 같은 획일적 접근방식은 위험
인력의 특성과 중요성을 고려하여 차등화 된 인건비 절감 방안을 마련. 일률적 임금 삭감 및 무급휴가 등은 조직 사기 저하, 핵심 인재 이탈과생산성 감소 등의 부작용을 초래. 보상에 대해 종업원 개개인이 느끼는 효용의 차이를 인정하여 차등적으로 보상하거나 혜택을 줄임으로써 인건비 절감효율을 극대화. 60세 이상의 근로자들은 퇴직연금과 의료복지, 30~42세는 기본급, 20세 이상의 젊은 층은 승진을 가장 선호하는 것으로 조사
저부가 및 중복기능 조직의 제거 및 통합운영으로 인력활용도를 제고. 복수 사업부에 걸치는 단순 지원 기능을 통합서비스(Shared Service)조직에 통합·이관함으로써 인력을 고부가 핵심업무에 집중. 최근에는 통합서비스조직에 이관된 기능 내에서도 재무, 급여계획, 데이터 관리 등 중요 기능은 내부소싱을 하되, 콜센터, 건강보험 업무 등은 다시 아웃소싱하는 등 차별적으로 관리하는 사례가 부상
3. 프로세스
프로세스 재설계로 비용절감의 지속성 확보
저부가 및 중복 프로세스를 제거하고 개선하는 것은 효과의 지속성이 매우 높은 비용절감 방안. 복잡한 업무 프로세스를 단순화하고, 인력감축 등으로 생긴 공백을 프로세스 재설계로 보완
평상시에 부서별 또는 세분화된 프로세스 단위별로 진행하던 개선활동을 기업의 전체 전략과 연계하여 전사적 관점에서 재정비. 특정 부문에 한정된 프로세스 개선은 핵심 프로세스를 약화시키거나 전체 프로세스 관점에서 비효율을 발생시킬 위험이 존재
※"코스트 삭감의 성과를 올리기 위해서는 사업전체를 고려해야 한다. 그렇지 않으면 코스트 삭감은 또 다른 코스트로 모습을 바꿀 뿐이다. 중요한 활동은 피해를 입고, 중요하지 않은 활동도 수 개월 후에는 원래의 코스트로 돌아온다." (피터 드러커)
개선된 프로세스가 일시적 변화에 그치지 않고 조직 내부에 제대로 정착되고 유지될 수 있도록 IT를 활용하여 시스템화 하는 것이 중요. 프로세스 개선결과에 대한 IT 시스템 구현 미흡 때문에 1990년대 시행한 BPR(Business Process Reengineering) 프로젝트의 70% 이상이 실패
기업 내부뿐만 아니라 기업 간 프로세스에서도 중복된 업무를 통합하고 정보를 공유하여 효율성을 극대화. 고객부터 협력업체에 이르기까지 관련 프로세스 상의 정보와 물품, 자금 등의 흐름을 총체적인 관점에서 통합하고 인력운영을 효율화. 美화학회사 게온은 고객의 구매 프로세스와 自社및 협력업체의 주문이행 프로세스를 통합해 주문작업 오류율을 8%에서 0%로 줄이고,오류 수정작업 담당 직원들을 고부가가치 활동으로 재배치. 기업간 정보 시스템 일원화는 수요 변화나 주문 수정사항에 대한 공급업체의 신속하고 유연한 대처를 가능케 함
공급망 혁신으로 상생과 경쟁력 강화를 동시에 추구
단순히 싸게 구입하는 것을 넘어서는 전략적 조달(Strategic Sourcing)을 지향함으로써 지속성 있는 원가경쟁력을 확보. 불황기에도 서비스의 품질, 공급업체 관계, 경쟁의 역학관계 등을고려한 조달결정으로 전사 전략과 일관성을 갖는 비용절감을 추구. 제품 간의 부품공용화와 표준화 추진을 통해 부품과 원자재를 통합구매함으로써 비용을 크게 절감. 삼성전자는 부품 공용화·표준화 정책 추진으로 부품 수를 줄임으로써(2000년 59.4만개 → 2005년 22.3만개) 매출액 대비 재료비 비중을 6%감축하여 같은 기간 4조 7천억원을 절감
공급업체와의 상호 협력과정을 통해 구매 물품의 원가구조를 혁신함으로써 지속적인 비용절감을 달성. 납품단가 인하 압력을 행사하는 식의 단기적 대책에서 탈피하여 공급업체의 효율성 개선을 지원하는 근본적인 방안을 추진. 현대·기아차는 48개 협력사로부터 242명의 기술자들을 파견받아 제품 설계단계에서부터 원가절감을 위한 공동 연구를 수행. 원가 절감으로 발생하는 성과를 공급업체와 공유하는 상생적 관계를 형성하여 공급업체의 자발적인 참여를 유도. 도요타는 2000∼03년 중 30%의 원가절감을 통해 발생한 추가이익을 납품단가 인상으로 부품업체와 공유했으며, 2008년 6월부터는 연간500억엔 규모의 비용절감을 목표로 부품업체의 경비삭감에 공동 참여
4. 관리 및 운영
에너지 효율의 최적화
공장 설비와 건물 내 에너지를 절감할 수 있는 장비와 설비를 구축. 공장 내 손실되는 에너지를 재활용 가능하도록 전환하는 시스템이나 저가연료를 사용할 수 있는 설비 등을 구축. 에너지 절약 전문기업(ESCO: Energy Service Company) 중 하나인 에버랜드는 2005년 한 공장의 잉여스팀을 인근 2개 공장에 저렴하게 공급하는 시스템을 구축하여 연간 355억원을 절감하는데 성공. 건물 내 에너지 효율성을 높이고 불필요한 에너지 손실을 막기 위해절전용 조명이나, 사람들의 움직임과 외부 빛의 양에 따라 반응하는 무인 자동 절전시스템 등을 도입
각광받는 건물 에너지 효율화 기술
▷ 조명분야: 일반 백열등 대비 효율 5배, 수명 20배 이상의 LED가 백열등 및 형광등 수요를 대체하는 추세. 샤프社의 '루미월(Lumiwall)'은 LED가 내장된 태양전지 유리벽으로써 낮에는 태양전지로 충전하고, 밤에는 조명으로 이용하는 획기적인 에너지 절감 기술
▷ 냉난방 분야: 자연채광/통풍구조로 태양광 투과율을 자동 조절하는 스마트 윈도기술 또는 3중 유리창호 등 고효율 단열재 등을 통해 에너지를 절감하려는 기업수요가 크게 증가
▷ 설비 분야: 공조설비시스템을 효과적으로 유지관리 하기 위한 온라인 통합기술과 승강기 운행 시 발생하는 전기를 조명이나 냉난방용 전력으로 재사용하는 기술등이 새롭게 개발
기업에서 사용하는 IT기기의 동작 시 불필요한 전력 사용을 방지하는 시스템을 구축. IT기기가 장시간 사용되지 않을 때 자동으로 전원을 차단하는 절전시스템을 도입. 시스코 시스템즈는 컴퓨터, 전화기, AP(Access Point) 기기 등에 적용할 수 있는 자동전원관리 시스템인 '에너지와이즈(Energywise)'를 개발하여 2009년 1월에 출시. 자동화된 전력 관리 시스템을 활용하여 에너지 사용량을 모니터링. 월마트는 본사에 에너지 사용 감시팀을 두고 미국과 캐나다 전역4천개 지점의 에어컨과 냉장고 등의 에너지 사용량을 검사
체계적인 공간관리
불필요한 공간을 제거해 공간 효율성을 높이고 부동산 비용도 절감- 비생산적인 사용공간이 줄어들면, 불필요한 지원시설과 서비스들도 축소되어 추가적인 경비절감 효과가 발생. 여러 사업부가 동일 지역 내에 콜센터나 데이터 센터 등을 공동 운영할 경우 공동사용 구역인 로비, 복사실 등의 공간 절약이 가능. 부동산 비용은 인건비 다음으로 큰 비중을 차지하기 때문에 전사적차원에서 공간 관련 의사결정을 수립. AT&T는 고위 임원들에게 부동산 관련 책임과 의사결정을 위임하고 기업 전략과 연계시킴으로써 5억달러의 비용절감 효과를 달성
부동산 비용을 체계적으로 관리하기 위한 제도 및 시스템이 필요- 해당 공간의 생산성을 정량적으로 파악하고 관리하는 체제를 구축. IBM은 부서별로 부동산 임대비용을 성과에 연동시키고 불필요한 공간에 대한 모니터링을 강화하여 14억달러의 비용을 절감
稅制관련 지원제도를 적극 활용
시설, 기기, 사무실 등의 고정자산을 보유하는 대신 리스를 이용하여 세금을 절약하고 유지비용을 절감. 효율성이 낮은 보유자산의 임대 전환은 법인세 감면, 감가상각비 및 관리비 절감과 함께 현금유동성 확보에 도움. SC제일은행은 2008년 약 1천5백억∼2천억원 규모의 자금조달을 목적으로 30개 지점에 대해 '임대차 계약을 전제로 한 매각'을 추진. 최근에는 전산설비, 건물 엘리베이터, 업무용 비행기 등으로 리스의 활용범위가 확대
각국 정부가 제시하는 다양한 세제 관련 인센티브를 적극 활용. 최근 정부는 기업의 자발적 구조조정 노력을 지원하기 위해 투자세액공제, 자산양도차익 과세 연기, 비업무용 토지 중과제도 개선 등을추진할 방침. 법인세율이 낮고 투자우대제도가 활성화된 지역으로의 이동도 고려. 태국이 3∼8년간 법인세 면제 등 파격적인 투자우대책을 실시한 이후 소니는 2004년 인도 현지생산을 중단하고 태국에서 생산하여 인도로 완성품을 수출하는 전략을 채택
Ⅲ. 시사점
급할수록 돌아가는 지혜가 필요
눈앞의 작은 이익을 위해 미래를 희생하는 '小貪大失'의 愚를 범하지않도록 유의. 단기효과에 집착하지 말고, 불황이라는 위기상황이 오히려 조직과 운영체계를 재정비하고 강화할 수 있는 좋은 기회임을 명심. 최고위 경영층의 리더십 발휘를 통해 전체 전략과의 일관성, 활동및 효과의 지속성을 확보
전사적 관점에서 비용절감 프로그램을 단계적으로 추진. 실질적 원가절감이 아니라 원가를 조직 내 다른 부문에 전이시키는 데불과한 '풍선효과'를 차단하려면 전사 차원의 기획이 핵심. 비용절감의 출발점은 기업전략과 現비용구조에 대한 면밀한 검토. 이를 바탕으로 비용절감의 목표설정, 실행가능한 프로그램의 우선순위 선정, 이행 및 모니터링 등을 단계적으로 추진
기업의 핵심가치 보존에 유념
극단적인 비용절감 때문에 기업의 핵심가치가 손상되는 것을 경계. 기업가치의 훼손은 결국 경쟁력 약화를 초래. 전략 부재의 상황에서 대규모 감원, 투자축소는 직원 충성도 약화및 비전 상실을 야기.『성공하는 기업들의 8가지 습관』에서 짐 콜린스는 "핵심가치란조직의 근본적이고 영원한 신념으로, 재무상 이익이나 근시안적인기대치와 혼동되어서는 안됨"을 강조. 기업가치의 보존은 성공적인 비용절감을 위한 변화관리의 필수 要件. 기존 가치의 무시는 기업의 성공적인 변화와 혁신을 가로막는 장애물 중 하나
낭비를 지양하는 조직문화를 기업의 핵심가치化. 낭비를 용인하거나 조장하는 기업의 문화가 결국 낭비를 발생시키는가장 강력한 動因. 비용절감 방안은 조직의 시스템이나 프로세스 내에 체화(embedded)될 때에만 지속적인 효과를 발휘. 규정/제도 개정, 관련 조직 신설, 역할과 책임 조정을 통해 비용절감 방안을 조직 내 시스템과 프로세스에 이식
내부 커뮤니케이션을 통한 공감대 형성에 주력
비용절감 노력이 효과를 거두기 위해서는 조직 구성원의 공감대 형성과 아울러 모두가 본인의 역할을 명확히 이해하는 것이 필요. 조직원의 공감대가 있어야 감원이나 연봉삭감 등 극단적인 비용절감조치가 효과를 발휘. "경영자가 자신의 급여와 보너스를 확보하고 주주들의 기대를 만족시키기 위해 감원을 실시한다"는 式의 오해를 불식. 비용관련 정보 및 비용절감 정책에 대한 적극적 커뮤니케이션 활동과 직원교육, 정보 접근성의 확대는 직원의 호응도를 높여 실질적인 비용절감으로 연결. 비용절감 정책을 문서화하여 배포하고 온라인을 통해 수시로 전파함으로써 비용정책에 대한 조직구성원의 이해와 접근성을 제고
변화관리를 위해서도 의사소통의 활성화가 중요- 불황기 사업/인력 구조조정 및 조직변경, 비즈니스 모델 조정 등은 조직에 큰 변화를 초래하기 때문에 변화의 조기정착과 직원 사기관리를 위한 커뮤니케이션이 요구. 한국 경영자들은 불황극복에 가장 중요한 요소로 직원과의 적극적인 의사소통을 지목. 변화관리 분야의 대가 존 코터 하버드大교수도 기업이 변화를 추진할 때 공감대 형성을 위한 커뮤니케이션이 중요함을 力說
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