삼성경제연구소 ‘글로벌 M&A시장의 보아뱀, 타타그룹’
印度기업의 글로벌 M&A 추이
印度기업은 2005년부터 글로벌 M&A시장에서 두각을 나타내고 있으며, 특히 해외기업을 인수하는 Outbound1) M&A가 활발. 印度의 역대 10大Outbound M&A(규모기준)가 최근 3년간(2006∼2008년)이루어지는 등 개별 거래규모도 급속히 성장
印度기업이 대형 글로벌 M&A를 성사시킬 수 있었던 것은 근본적으로 印度경제의 지속적인 高度성장과 증시 활황에 따른 해외자금 유입으로인해 자금력이 풍부했기 때문. 印度경제는 2003년부터 2008년까지 연평균 8%가 넘는 高度성장을구가했으며, 2010년에는 中國의 성장률을 추월할 것으로 전망. 人口1,000명당 승용차 보유대수가 겨우 7대(2007년 기준)로, 세계평균치인 120대에 이르기까지 1.2億대의 승용차가 더 필요할 정도로 잠재성장성이 큼. 최근 5년간 주식시장의 활황으로 인해 해외자금 유입이 활발(투자자금확보가 용이)
印度기업 M&A의 대표적 특징은 자신보다 규모가 큰 기업을 인수한다는것(일명, ‘보아뱀’ 전략)으로 전형적인 사례가 바로 타타그룹. 단기간에 규모의 경제를 달성하고, 기술력을 확보해 글로벌시장으로 진출하겠다는 의도. 연산 500만톤(세계 56위)의 타타스틸은 2007년 연산 1,900만톤(세계9위)의 조강생산능력를 가진 코러스(英)를 121億달러에 인수함으로써 세계 5위의 철강회사로 도약. ‘나노’ 등 저가 소형차를 생산하는 타타모터스는 2008년 영국의 세계적인 자동차 브랜드 재규어와 랜드로버를 23億달러에 인수
타타그룹의 개요
▷ 140년의 역사를 가진 타타그룹은 정보통신, 엔지니어링, 재료, 서비스, 에너지, 소비재, 화학 등 7개 핵심사업 영역을 중심으로 한 印度최대의 기업집단. 2008년 그룹 매출 625億달러, 이익 54億달러, 종업원 규모 35만명으로 그룹 매출기준 Fortune 글로벌 100위 수준. 주력기업으로 타타스틸, 타타모터스, TCS, 타타파워, 타타케미컬, 인디언호텔, 타타 커뮤니케이션스 등이 있으며, 그룹 계열사는 115個社(상장사 27社)
▷ 잠세트지 타타가 1868년 봄베이(現뭄바이)에 설립한 무역회사에서 출발하여, 印度가영국領이 된 1877년 엠프레스밀(Empress Mill)이라는 綿방적공장을 세우면서 印度산업화의 시발점이 된 상징적인 기업. 1914년 G.D. 비를라(Birla)가 창업한 아디티야비를라그룹, 1958년 디루바니 암바니(Dhirubhai Ambani)가 창업한 릴라이언스그룹과 함께 인도의 3大그룹에 속하며,3大그룹 중 가장 오래된 역사를 지니고 있음
現회장인 라탄 타타는 1991년 취임 후 10년간 강력한 구조조정으로 비핵심사업정리 및 핵심사업의 경쟁력 강화에 힘써 125년 역사의 타타를 재건한 신화적 인물. 성공적 구조조정 이후 2000년대부터 글로벌 M&A를 통한 성장전략을 본격적으로 추진한결과, 2008년 그룹 매출의 61%가 해외에서 발생
2. 타타그룹의 成功要因(문화적 특징을 중심으로)
국가 차원의 풍부한 자금력을 토대로 글로벌 M&A 추진에 적합한 문화적 특징을 지녔다는 점도 타타그룹이 글로벌 M&A시장에서 두각을 나타내는요인으로 작용
① 서구문화에 대한 높은 이해도
印度는 1947년 독립 이후에도 英연방회원국으로서 英國과의 유대관계를 지속해 서구문화에 대한 이해도가 높은 편. 근대화 과정에서 英國의 영향을 받아 경제, 사회 제도가 歐美국가와유사하게 형성. 1875년 아시아 최초의 주식시장을 여는 등 英美式자본주의에 대한오랜 학습경험으로 歐美기업의 생리를 숙지
이에 따라 타타그룹은 유럽, 美國기업 등을 主인수대상으로 설정. 2000년 이후 타타그룹의 주요 M&A 37건 중 28건이 歐美기업을 대상
식민지시대부터 엘리트계층의 해외유학이나 취업이 전통으로 유지되면서 대다수 기업의 경영진이 해외에서의 비즈니스 경험을 보유. 타타그룹의 경우 회장인 라탄 타타를 비롯한 핵심경영진의 절반 이상이 해외기업 근무경험을 갖고 있어 被인수기업 경영진과의 협상 및 인수과정에서 원활한 의사소통이 가능. 라탄 타타는 1962년 코넬大를 졸업하고 LA 소재 미국기업에 근무하다 타타그룹에 입사한 후 1975년에는 하버드大최고경영자과정을 수료
※풍력발전업체인 수즐론에너지는 GE 출신의 Andre Horbach, ABB출신의 Patrick Krahenbuhl을 CEO와 CFO로 영입하는 등 경영진의글로벌化를 시도
② 폭넓은 해외 人的네트워크
지구촌 곳곳에서 활약하고 있는 印度人들의 네트워크(印僑)가 강력한 정보망을 형성하면서 M&A 성사에 결정적으로 기여. 독립 이후에 많은 전문직(변호사, 회계사 등)들이 英國으로 이주해정착했으며, 실리콘밸리 엔지니어의 30% 이상을 印度系가 차지하는등 ‘印僑’는 英語圈에서 주류사회 진입에 성공. 79%가 아시아 지역에 집중된 華僑에 비해 印僑는 미주(15%), 유럽(13%), 아프리카(9%) 등에서 비교적 고른 분포를 유지
인드라 누이(펩시 CEO), 라자트 굽타(前맥킨지 CEO), 비크람 판디트(씨티그룹 CEO), 아룬 사린(前보다폰 CEO), 스와라지 폴(英상원의원)등 각계에 印度系인맥이 포진. ‘印度기업가 모임(The Indus Entrepreneurs)’ 등 다양한 네트워크를 통해 印度기업에 시의적절한 정보를 제공
③ 점진적 추진
국내업체 간의 M&A나 소규모 해외 M&A를 우선 추진해 관련된 노하우를 축적한 후 리스크가 큰 대형 글로벌 M&A로 확장하는 방식을 고수. 타타그룹은 코러스(英)를 인수하기까지 2000년 테트리(英)를 시작으로2004년 5건, 2005년 10건, 2006년 20건 등 꾸준히 해외에서 소형 M&A경험을 축적
※印度系철강업체인 아르셀로미탈도 트리니다드토바고, 카자흐스탄 등개도국 기업의 인수·회생을 통해 경험을 쌓은 후 2004년 미국 ISG,2006년 프랑스 아르셀로 등 대형업체를 인수하며 세계 1위로 도약
被인수기업의 자율권 및 고용을 보장하는 점진적인 통합방식을 통해M&A에 대한 반감을 줄여 핵심인력의 유출을 방지. 타타모터스는 英國에 있는 재규어와 랜드로버의 조립라인을 유지하고 2011년까지 기존 생산계획에 손대지 않기로 합의하였으며, 임원진에대해서도 100% 고용승계를 보장
선진기업의 경우 통상 M&A 이후 중복기능 제거로 비용을 절감하는데 치중하는 데 반해, 印度기업은 선진기업의 기술력 및 브랜드를 확보해 내수 및 해외 시장에서의 성장을 지향하기 때문에 가능한 일. “印度기업들은 被인수기업에 개입하지도 않고 뒤흔들지도 않는다. 인수 후 비용절감 운운하는 다른 기업들과는 다르다” (진 도넬리,PWC 애널리스트)
④ 글로벌 M&A에 대한 우호적 여론 확보
마하트마 간디가 주창했던 신탁사상(Trusteeship)으로부터 출발해 印度고유의 전통으로 이어져온 기업가들의 활발한 사회공헌활동은 印度사회에親기업정서가 뿌리내리는 데 一助- 1898년 타타그룹 창업자 잠세트지 타타는 전 재산의 절반을 기부하여8명의 노벨상 수상자를 배출해낸 印度과학원의 설립을 주도. 타타 一家가 기부한 지주회사 타타손즈(Tata Sons)의 지분 66%로 자선재단을 만들어 그룹 수익의 상당부분을 각종 연구. 장학사업,생활환경 개선 등에 사용
간디의 신탁사상(Trusteeship)
▷ 마하트마 간디는 “부유한 자들은 자신들이 소유한 富중 필요한 최소한을제외한 부분은 가난한 자들에게서 신탁(Trust)받은 것으로 생각하고 국가와지역을 위해 사용해야 한다”고 설파. 간디의 신탁사상은 印度기업가들에게 많은 영향을 미쳤으며, 특히 타타그룹과비를라그룹은 신탁사상을 충실히 이행하는 기업으로 알려짐
※비를라그룹의 경우도 창업자 G.D. 비를라는 간디와 교류하면서 英印원탁회의에 함께 참석하는 등 민족자본가로서 활동했으며, 그 후계자들도활발한 사회공헌활동을 함으로써 국민의 존경을 받음
특히 英國의 대표기업(코러스/재규어/랜드로버) 인수에 대해서는 과거식민통치관계를 의식해서인지 더욱 호의적인 반응. 4大文明발상지로 자부심이 높은 印度人에게 있어 英國식민시대는뼈 아픈 경험이며, 英國의 대표기업을 인수한다는 것은 국가적 자존심회복에 기여한다는 것이 대체적인 여론. “재규어는 이제 印度의 맹수가 되었으며, 타타가 英國을 지배한다”(Times of India, 2008년 3월 27일자)
M&A를 추진할 때 국내의 고용안정성도 적극 고려해 노동계와의 마찰을 최소화. 타타스틸은 코러스 인수를 통해 선진국시장의 고객 기반 및 기술력을 확보하고 글로벌 생산규모를 2015년까지 3,000만톤 이상으로 확장할계획을 발표. 이와 동시에 국내의 잠세드푸르제철소도 500만톤에서 700만톤 규모로 증설할 것을 발표해 글로벌 M&A로 인한 국내사업의 구조조정 우려를 불식
3. 시사점
대형 글로벌 M&A를 통해 빠른 속도로 성장하고 있는 印度기업에 대해관심을 갖고 지켜보는 한편 대응방안을 모색할 필요. 글로벌 M&A를 통해 급격히 성장한 印度기업이 韓國기업의 경쟁상대로부상할 가능성을 염두에 두고 현지기업에 대한 정보를 심층적으로축적, 분석. “해외 M&A는 제한된 기술과 사업영역의 한계를 극복하고 印度기업이글로벌기업으로 성장할 수 있는 기회” (수딥 룽타 에싸르그룹 사장)
불황 이후를 대비한 韓國기업의 성장전략으로서 글로벌 M&A를 고려할 필요. 글로벌 M&A는 성장정체를 극복하고 선진기업과의 기술력, 브랜드 이미지격차를 획기적으로 줄일 수 있는 효과적인 대안 중 하나. “글로벌 플레이어로서 주목받고 있는 기업의 성장과정을 살펴보면 3분의 2가 M&A를 통해 성장” (리처드 돕스, 맥킨지 파트너). 글로벌 M&A를 성공적으로 추진하기 위해서는 장기간에 걸쳐 사회문화적 인프라를 구축하는 것이 중요. 印度기업들이 대형 글로벌 M&A를 펼칠 수 있었던 배경에는 해당지역의 언어와 문화에 대한 이해, 폭넓은 해외 人的네트워크, 우호적 사회여론등이 존재했기 때문임을 명심
성공적인 글로벌 M&A는 풍부한 자금력만으로 이루어지는 것이 아니며, 인수 전후 모든 과정에 대한 치밀한 사전준비가 필수. 소규모 M&A를 통해 단계적으로 성공체험을 축적하고, 성공요인들을 조직 내에서 공유하는 것이 중요. M&A 전담팀을 두어 체계적인 전략 수립과 선진 M&A 노하우의 학습 및 전파를 주도하는 것도 적극 검토해야 할 시점
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