삼성경제연구소 ‘新성장전략, M&A의 성공요인 : STARS’
M&A 성공의 핵심 요소:STARS
경기침체 속에서도 中·日은 ‘해외 M&A’를 가속화하는 중
과거 5∼6년간 해마다 증가하던 M&A 시장이 최근 글로벌 경기침체로 인해 냉각기에 돌입했으며, 특히 해외(cross-border) M&A 시장은 급격히 위축. 2003∼2007년 해외 M&A : 3,750億달러(2003년) → 1兆7,800億달러(2007년)(연평균 성장률 48%). 2008년 전 세계 M&A 거래는 전년동기 대비 29.6% 줄었으며, 특히 해외M&A 규모는 무려 38.5%나 급감
그러나 이런 와중에도 글로벌 시장에서 韓國과 경쟁관계에 있는 中國, 日本은 첨단기술 및 新성장동력 확보, 글로벌 시장지배력 강화를 위해 해외 M&A를 공격적으로 전개. 2008년 中·日기업의 해외 M&A는 전년동기 대비 각각 64%, 200% 증가. 2009년에도 경기침체가 극심했던 1/4분기 이후 中國의 해외 M&A는 대폭 증가하기 시작(1/4분기 13億달러 → 2/4분기 110億달러 →3/4분기 89億달러)
차별화된 M&A 역량 구축이 시급
新성장전략으로서 M&A가 유용한 전략도구라는 데는 異論의 여지가 없으나, ‘勝者의 저주’에 빠져 회복할 수 없는 손실을 입을 가능성도 상존. 주요 M&A의 65∼70%는 가치창출에 실패했고, 글로벌 일류기업조차도 M&A가 禍가 되어 고전을 겪는 경우가 빈번. AOL과 타임워너, 다임러벤츠와 크라이슬러, AT&T와 NCR 등의 M&A는 잘못된 의사결정으로 인해 경영위기를 경험했던 대표적 사례
선진기업의 M&A 성공·실패 사례(20건)를 경영진, 프로세스, 시스템 등3가지 관점에서 분석해본 결과 5대 핵심 성공요소를 추출할 수 있었음. 성공사례 : 시스코 ← 사이언티픽애틀란타, IBM ← PwC 컨설팅 부문, 노키아 ← 나브텍 등 12건- 실패사례 : AT&T ← TCI와 미디어원, 타임워너 ← AOL, BOA ←시큐리티퍼시픽 등 8건
2. M&A의 핵심 성공요인 : STARS
① 신속한 의사결정(Speed)
미래 전략방향에 대한 경영층의 확고한 신념과 결단이 M&A 성공의 출발점. ‘역량 부족’과 ‘성공 가능성’에 대한 막연한 두려움으로 인해 미래의 성장기회를 놓쳐버리는 경우가 허다. “잘못된 결정은 언제든 수정할 수 있으나, 아무것도 하지 않을 경우 지나간 기회는 결코 돌아오지 않음”(니나 디세사, 맥켄에릭슨 CEO)
명령과 보고의 계층 數를 최소화하여 의사결정체계를 단순화. 업무구조가 복잡하고 위계적인 관료조직하에서는 현실적으로 M&A처럼 위험이 큰 사안에 대한 신속한 의사결정을 기대 難. 잭 웰치 前GE 회장이 CEO가 된 후 취했던 첫 번째 조치는 의사결정단계 축소(→ 관료주의를 혁파 → M&A 성공신화를 창조). “명령을 전달할 때마다 잡음은 2배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어들기 때문에 명령계층을 최소화하는 것이 속도경쟁을 위한 피할 수 없는 선택” (피터 드러커)
② 협상파워가 극대화되는 최적기(Timing)를 활용
不況期는 M&A 매수자가 협상파워를 극대화할 수 있는 好期. 통상 好況때는 낙관적 전망이 득세하고, 그 결과 치열한 인수경쟁이 벌어져 인수가격이 상승하나, 不況期에는 우량기업도 유리한 가격에 살 수 있는 기회가 종종 발생. 또한 不況期일수록 被인수기업의 가치와 합병 시너지에 대한 평가가 보수적이 되므로, 경영진의 過慾에 따른 시행착오도 최소화 가능. 1996∼2006년간 이뤄졌던 2만 4,000건의 M&A 사례를 분석한 결과 不況期에 성사된 M&A가 好況期에 비해 3배 이상의 가치를 창출
‘위기에 몰려 약점을 만회하려는’ M&A보다는 ‘잘나갈 때 自社의 장점을 적극 활용하려는’ M&A를 추진하는 것이 더욱 바람직함(‘매수자의 경영여건’이란 관점). 自社의 경영여건이 어려운 상황에서는 被인수기업에 대한 객관적인 가치평가가 어렵고, 시너지 효과보다는 단기적인 위기극복에 급급해 협상에 끌려갈 가능성이 농후. “배고플 때 쇼핑하지 말라”는 格言만 준수해도 M&A를 성공적으로 성사시킬 수 있다는 연구결과가 있을 정도. AT&T가 유선전화사업의 정체를 만회하고자 美CATV 1, 2위 업체인 TCI와 미디어원을 성급히 인수했던 것, 인터넷 시대 도래로 위기에 몰린 타임워너가 AOL 합병에 올인했던 것이 대표적인 실패사례. 성공적인 M&A 기업들의 공통점은 잘나갈 때 높은 주가를 바탕으로 우량기업을 인수해 기업가치를 높이고, 이를 레버리지로 또 다른 M&A를 추진해 善循環구조를 유지한다는 것
③ 냉철한 분석(Analysis)
M&A가 실패하는 가장 큰 이유 중 하나는 지나친 의욕에 사로잡혀 시너지효과에 대한 충분한 분석이 이루어지지 않는다는 것. 베인&컴퍼니가 M&A에 실패했던 경험을 가진 250명 CEO를 대상으로 실패원인을 조사한 결과, 시너지 효과의 과대평가(66%)가 통합과정의 장애(67%)에 이어 2번째로 높은 순위를 기록. 막연한 기대치가 아닌 ‘측정 가능한’ 시너지만을 인수가격에 반영해 불행한 M&A를 원천적으로 봉쇄할 필요
조직 내 건설적인 비판자(Devil's advocate)를 둠으로써 M&A 시너지에 대해 균형된 시각을 유지하는 것도 좋은 방법
※Devil's Advocate : 1587년 로마가톨릭교에서 자격 미달의 성직자가 추대되는 것을 막기 위해 도입한 제도로서 예비 성직자의 성품이나 행적 등에 비판적인 견지를 표명하도록 한 데서 유래
GE의 경우 M&A 관련 의사결정에 대해서는 건설적 비판자의 참여를 명문화하고, IBM도 논쟁경영(contention management)을 제도화. “스내이플 인수를 통해서 우리가 얻은 뼈아픈 교훈은 반대논리를 펴는 존재가 전혀 없었다는 것”(빌 스미스버그, 퀘이커오츠 CEO)
④ 핵심인재 유지(Retention)
M&A 과정에서 첨단기술과 경영 노하우를 지닌 핵심인재들이 조직을 떠날 경우에는 거래 자체가 무의미해질 정도로, M&A의 시너지 효과 대부분은 실제로 彼인수기업의 핵심인재에 의해 좌우. ‘인수 후 통합(PMI, Post Merger Integration)’이 M&A 성과에 가장 큰 영향을 미치며, PMI 과정에서 가장 중요한 것은 핵심인재 유지. M&A 이후 彼인수기업 임원 이직률 : 1년 內47%, 3년 內75% (딜로이트)
특히 아시아系기업의 경우 해외 M&A 추진 시 조직문화 및 경영관습의 차이 등으로 인해 彼인수기업의 인적자원 관리에 실패할 가능성이 높음. 1990년 하드웨어와 소프트웨어의 결합으로 관심을 모았던 마쓰시다(日)의 MCA(美) 인수(61億달러)가 실패한 것도 국가 간 기업문화에 대한 이해 부족이 주요인. 2007년 日本최대규모 M&A(2.2兆엔)로 기록된 JT(Japan Tobacco)의 갤러허(英) M&A 성공에는 ‘최대의 敵은 本社’라는 인식하에 현지인력중심으로 통합을 주도했던 것이 주효
M&A 성사 이전부터 인력운영과 관련된 모호성을 제거하는 것이 중요. “배를 버리고 떠나는 사람(ship-jumper)의 대부분은 조직에 필요한 사람이며, 따라서 직원의 고용안정에 대한 모호함을 조기에 제거하는 것이 통합 성공에 중요” (래리 앨리슨, 오라클 CEO). HP는 합병 이전부터 고유의 평가도구를 이용해 彼인수기업의 인적자산관련 위험요소를 파악해 인재유출에 대한 방어책을 선제적으로 수립. “인재에 대한 사전분석은 우리의 M&A 교본에서 가장 중요한 단계”(린다 샤키, HP 인력개발담당 부사장)
⑤ 전담조직(Specialized-team) 운영
CEO로부터 권한을 위임받은 전담조직을 운영해 ‘시작에서 통합’에 이르는 전 단계에서 M&A 추진의 전문성을 유지. 인수기회 선제 포착, 사전 및 최종 실사, 거래 마무리, 통합절차 등을 성공적으로 이끌어갈 수 있는 역량을 구비. 연간 10건의 M&A를 성사시키기 위해서는 약 100건의 후보기업을 발굴해야 하며, 이 가운데 40여 개 업체에 대해 사전실사를 진행
M&A 당시만의 단발성 조직이 아니라 상시적인 전담조직을 유지함으로써 M&A 경험자산이 조직 내에 체계적으로 축적되도록 유도. M&A를 통해 지속성장을 구가하고 있는 선진기업은 과거에 많은 실패를 통해 축적된 경험을 M&A의 성공 노하우로 활용. 재무전문가, 마케팅전문가를 키우듯이 M&A 전문가 육성에도 적극적. 다케다제약(日)은 M&A 관련 전문부서를 美·英판매법인 내에 상시 운영함으로써 전문가를 육성하고 관련 노하우를 축적
3. 시사점
韓國기업도 금번 不況을 계기로 新성장전략의 일환으로 M&A를 적극 활용할 필요. 해외 M&A는 韓國기업이 내수시장의 한계를 극복하고, 새로운 경쟁원천을 확보하기 위한 필수 전략. “韓國기업이 진정한 글로벌기업으로 성장하기 위해서는 해외 M&A를 글로벌화의 레버리지로 적극 활용해야” (롤랜드 빌링어, 맥킨지서울사무소 대표). 不況期에 추진한 M&A일수록 성공확률이 높았던 점을 감안해볼 때, M&A의 성패가 시점 선택에 크게 좌우됨을 명심
自社고유의 M&A 원칙을 세워 철저히 준수함으로써 실행속도를 제고하고 실패확률도 최소화. ‘해외 M&A는 어려운 것’이라는 고정관념에서 벗어나 비록 작은 규모의 해외 M&A라도 시도해보고 경험을 축적하는 것이 급선무. “韓國기업은 M&A 노하우를 보존하고 개선시키려는 노력과 사후관리가 부족한 것이 문제”(베르나르처크, 휴잇 M&A 총괄책임자). 全社성장전략과의 정합성을 갖도록 나름대로의 M&A 원칙을 확립하여 조직 내에서 명확히 공유함으로써 失手를 사전에 차단. M&A 성공기업의 공통된 특징이 自社의 특징에 맞는 원칙을 확립하고, 이를 철저히 준수했음을 상기
피트니보우스의 M&A 원칙
▷ 최근 6년간 70여 건이 넘는 M&A를 성공시킨 피트니보우스는 M&A 5대 원칙을 설정하고 일관되게 적용해 성공을 구가
- 원칙 1 : 기존 경영 노하우를 활용할 수 있는 인접사업으로 확장
- 원칙 2 : 여러 건의 소규모 M&A로 위험분산과 안정적 현금흐름을 유지
- 원칙 3 : 각 부서의 책임자나 임원이 참여, 계획 대비 성과를 평가에 반영
- 원칙 4 : 인수 직후 흑자, 3년 내에 자본수익률 10% 달성을 목표
- 원칙 5 : 부실한 사업을 보완하기 위한 M&A는 지양
※피트니보우스 : 이메일과 문서처리용 소프트웨어 및 하드웨어 시스템 서비스를 제공하는 매출 60億달러의 美IT 기업 (자료: Nolop, B. (2007). Rules to Acquire By. Harvard Business Review, 85(9), 129-139.) [김성표 수석연구원]
*위 자료는 삼성경제연구소가 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.
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