삼성경제연구소 ‘한국기업의 신성장 전략’
성장정체 기간과 퇴출률 추이
자료: KIS Value; Thomson One Banker
기업 성장의 패러다임 변화 개요
주요 산업에서 한국기업의 위치 유형화
자료: Thomson One Banker
유형별 산업 성장과정과 특징
유형별 성장전략 요약
분석대상이 되는 10개 주요 산업에서 50개 선진기업의 성장사례를 통해 최근성장 패러다임의 변화를 파악하였다. 그 결과 (1) 성장목적 측면에서는 외형규모 확대와 더불어 변동성 최소화 성장을 추구하고 있다. 이는 원자재가, 환율 등 외부환경의 변화가 커지자 기업의 변동성도 함께 커진 점이 작용한 것으로 보인다. (2) 성장방식 측면에서는 ① 가치사슬의 수직적 통합을 지향하고 있다. 원자재, 부품 등의 자체 조달 비율을 높이고, 제품 판매 이후 서비스를 부가하여 수익을 장기화하고 있다. ② 유기적 성장에서 M&A를 통한 비유기적성장으로 변화하고 있다. ③ 강자 간 연합을 통한 동반 성장을 지향하며, 기업의 독자적인 행보에 따른 리스크를 줄이고 있다. (3) 성장자금 조달 측면에서는 ① 꼬리를 잘라가며 성장자금을 마련하고 있다. 기업 ‘인수’를 통하여 성장하는 기업은 ‘매각’ 또한 중시하여 2008년 기준 글로벌 500大기업의 최근10년간 누적 매각 금액은 인수 금액의 58% 수준이다. ② 기술력을 기반으로 한 ‘모방하기 힘든’ 원가경쟁력을 성장자금 마련의 기초로 활용하고 있다.
이상과 같은 변화 속에서 주요 산업 내 한국기업의 글로벌 경쟁위치를 유형화한 후, 유형별 한국기업의 전략 방향을 제시하였다. 유형 I(철강, 에너지)은 가치사슬의 수직적, 수평적 확대를 동시 추구하여 巨人化를 지향하고 사업개발 역량을 강화해야 한다. 유형 Ⅱ(정보전자, 자동차, 중공업)는 서비스와 결합하여 관계형 사업화를 추진해야 한다. 유형 Ⅲ(제약, 식품, 유통)은 동시에 추진하기 힘든 양극단의 운영방식을 조화시키는 패러독스 경영역량을 우선 확보해야 한다. 유형 Ⅳ(통신, 건설)는 대표적 플래그십 모델을 확보한 후이를 기반으로 해외에 진출하고 거대복합 시장에서 구심점 역할을 하도록 노력해야 한다.
Ⅰ. 외환위기 전후 10년 기업의 변화
외환위기 이후 한국기업의 성장성이 둔화
1997년 외환위기를 기점으로 기업들은 성장성보다 수익성을 중시했으나, 결과적으로 성장성과 수익성이 모두 약화. 제조업체의 매출액증가율: 9.0% (‘87~’96) → 4.6% (‘97~’07). 100大기업의 영업이익률 평균: 9.4% (‘87~’96) → 8.5% (‘97~’07)
대규모 설비투자를 통한 성장방식의 약화. 외환위기 이전까지는 차입경영에 기반한 사업 확장이 용이했고 대마불사에 대한 믿음이 확고하여 대기업을 중심으로 대규모 설비투자가 진행. 외환위기 이후 유형자산증가율이 하락세로 들어서고 나서 이전과 같은 증가율로 복원되지 않는 상태를 지속. 외환위기 이전 10~20% 수준이었던 대기업의 유형자산증가율이 2000년대 중반 이후 5% 내외로 하락
성장정체는 기업의 생존자체를 위협
한 번 성장이 정체되면 이후에도 정체되기 쉬운 ‘정체의 관성’이 존재
- 정체의 늪(국내기업) : 확률 (1년 정체 → 2년 정체)=59%
: 확률 (2년 정체 → 3년 정체)=68%
- 정체의 늪(해외기업) : 확률 (1년 정체 → 2년 정체)=35%
: 확률 (2년 정체 → 3년 정체)=43%
성장정체가 지속될수록 기업의 存亡이 위태로워져 기업은 생존을 위해서라도 끊임없이 성장해야 함. 특히 국내기업과 해외기업 공히 성장정체가 4년 연속 발생할 경우 퇴출 가능성이 급격히 높아짐. 2003년을 기준으로 4년 연속 정체를 한 기업이 이후 5년 안에 퇴출될 확률은 국내기업이 40%, 해외기업이 14%
새로운 성장방식을 모색해야 하는 한국기업
중국을 위시한 후발기업과는 차별화된 성장 전략을 모색해야 할 시점. 후발기업은 한국기업이 강점을 가진 산업에서 한국기업의 성장방식을 답습하면서 거대 내수시장 등 유리한 조건까지 보유. ‘Fortune 글로벌 500’에서 BRICs 기업 수가 2003년 19개에서 2009년 58개로 급증
글로벌 선진기업의 성장방식을 분석하고, 한국 외감대상 기업 총 매출의 49%를 차지하는 100大기업이 다시 한 번 성장의 시대를 열 수 있는 새로운 성장방식을 모색할 시점
Ⅱ. 기업 성장의 패러다임 변화
한국 및 글로벌 기업의 주요 산업 10개를 선정하여 이들 산업에서 성장전략의 방향성을 제시하는 것이 목적. 한국 100大기업의 주요 산업으로 철강, 에너지, 정보기기, 자동차, 중공업(조선), 건설, 통신 등 7개 산업을 선정. 100大기업 중 80개 기업이 7개 산업에 포함. 7개 산업 외에 글로벌 500大기업의 주요 산업으로 제약, 식품, 유통 등3개 산업을 추가. 총 10개 산업이 글로벌 500大기업에서 차지하는 비중은 63%
10개 산업별로 선진기업 또는 고성장 기업을 5곳씩 선정, 성장 패러다임의 변화를 성장의 목적, 방식, 자금조달 측면에서 파악
외부환경의 변화가 급격해짐에 따라 기업의 변동성도 심화. 글로벌 기업의 매출성장률 변동성: 4.1% (‘89~’98)→ 8.8%(‘99~’08)
경영환경의 급격한 변화는 기업에게 기회로 작용할 수 있지만 변화를 활용하기 위하여 변화에 강건한(robust) 기업을 지향
성장방식 - 관련다각화 & 빠른성장(M&A) 추구 & 강자간 연합
① 가치사슬의 上·下流로 관련 다각화
원자재, 부품, 모듈 등과 같은 가치사슬의 상류와 일정 수준의 판로를 확보할 수 있는 하류로 확장. 예를 들어, 석유 탐사·개발 기업은 석유화학 산업(하류)으로, 석유화학기업은 탐사·개발 (상류) 또는 제약, 바이오 산업(하류)으로 확장. 자원을 보유한 기업 혹은 시장접근력을 보유한 기업을 인수 및 제휴
제품 판매 이후 서비스를 부가하여 수익을 장기화함으로써 안정적 매출과 수익을 창출. 전자산업의 앱스토어 모델, 건설산업의 운영서비스 사업의 사례
② 적극적 M&A를 통한 빠른 성장을 추구
주된 성장방식이 유기적 성장(Organic Growth)에서 M&A를 통한 非유기적 성장(Inorganic Growth)으로 변화. 글로벌 500大기업의 M&A 규모: 약 2조 달러 (‘89~’98)→ 약 7조 달러(‘99~’08). M&A가 한 번에 많은 비용을 요구함에도 불구하고 필요한 사업, 역량 등을 빠르게 확보하는 스피드의 중요성이 높아졌기 때문
③ 강자 간 연합을 통한 동반 성장
기업의 독자적인 행보에 따른 리스크를 줄이기 위해 필요한 역량을 외부와 네트워킹하여 조달. 동종업체 간뿐만 아니라 이(異)업종 간에도 부족한 부분은 보완하고 필요한 것은 얻는 성장방식을 선택
자원조달 - 非핵심사업 매각 & 차별적 원가경쟁력
① 꼬리를 잘라가며 성장자원 마련
지속적인 ‘매각’을 통하여 기존사업을 강화하거나 새로운 사업을 시작. 글로벌 500大기업의 경우, 2008년 기준 최근 10년간 누적 매각 금액이 누적 인수 금액의 58% 수준. 매각사업의 대상은 수익을 못 내는 사업이 아니라 자사보다는 다른 회사에서 더 높은 가치를 창출할 수 있는 비주력 사업
② 원가경쟁력 기반의 성장
선진기업은 기술력을 기반으로 한 ‘모방하기 힘든’ 원가경쟁력을 성장자금의 기초로 활용. 각종 비용절감을 통하여 단기적으로 효과를 낼 수 있는 ‘관리기반’의 원가경쟁력을 넘어 중장기적 노력과 투자를 통하여 ‘기술기반’의 원가경쟁력을 보유
Ⅲ. 유형별 선진기업의 성장전략
한국기업의 경쟁 위치에 따른 유형별 특징
한국기업의 전략적 경쟁 상황을 기준으로 10개 산업에서 선진기업 및 고성장 기업의 최근 성장전략을 분석하고 산업별 시사점을 도출. 산업별 한국기업의 위치를 ‘선진기업을 추격 중인 산업인지 혹은 추격이 끝났는지(한국기업의 역량)’와 ‘후발기업이 대등한 수준으로 추격한 산업인지 혹은 격차가 여전히 있는지(후발기업의 추격 수준)’로 구분. ‘한국기업의 역량’과 ‘후발기업의 추격 수준’은 글로벌 500大기업에 포함되어 있는지 여부를 사용
Ⅳ. 한국기업의 성장을 위한 제언
유형 Ⅰ 샌드위치 탈출 전략 : 巨人化하고 事業開發역량을 강화
가치사슬의 수평적 확대와 수직적 확대를 동시 추구. 유형Ⅰ에 속한 한국기업은 글로벌 기업에 비하여 수익성은 높으나 규모가 작은 상태로 교섭력을 높이기 위한 수평적 확대 전략은 여전히 유효. 사업개발(Biz Developing) 역량을 강화하여 가치사슬 전반의 새로운 사업기회를 발굴하고 진입 (일본기업은 상사기업과 협력)
유형 Ⅱ 차별화 전략 : 서비스와 결합하여 관계형 사업化추진
제품에 창의적 서비스를 결합함으로써 고객과의 지속적인 관계 속에서 수익을 長期化(Long-term Return) 시키는 방식이 필요. 중개, 유지보수 등 운영 서비스를 제공하고 댓가를 받는 Fee based 산업화를 지향하고 Lock-in 된 고객에게 업그레이드 제품을 다시 판매
유형 Ⅲ 선진기업화 전략 : 패러독스 경영역량 확보
동시에 추진하기 힘든 양극단의 운영방식을 조화시킬 수 있는 歐美선진기업의 패러독스 경영 역량을 습득. 제약산업에서는 長期的인 관점에서 블록버스터級 신약 개발(Exploration)을 추진하는 동시에, 短期的으로는 제네릭 의약품 등으로 현금흐름을 확보(Exploitation)하는 등 포트폴리오 균형을 유지. 유통산업, 식품산업에서는 선진기업에 비하여 부족한 현지화 역량 강화를 위하여 본사 중심 구조에서 탈피, 분권화를 추진
유형 Ⅳ 내수한계 극복 전략 : 강점개발 후 해외진출, 복합화 구심점化
사회 인프라적 산업임을 고려하여 새로운 거대 복합사업 기회에서 구심점역할을 할 수 있도록 플래그십(Flagship) 모델 확보를 통한 해외진출. 통신업에서는 이미 주요 해외 인프라 부문은 선점된 상태이므로 애플리케이션과의 결합에서 차별화를 지향하는 것이 필요. 건설업에서는 차별적으로 우위에 있는 공종을 개발하여 관련 시장에서 글로벌 인지도를 확보하고 중장기적으로는 개발 및 운영 사업화를 추진 [신형원 수석연구원]
*위 자료는 삼성경제연구소가 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.
웹사이트: http://www.seri.org
연락처
삼성경제연구소 신형원 수석연구원
02-3780-8022
이메일 보내기