삼성경제연구소 ‘조직 속 숨은 관계를 찾아낸다 - 조직관계망분석’
공식 관계(左)와 비공식 관계(右)의 차이(원유탐사 및 생산을 하는 A社의 사례)
자료: Cross, R. et al.(2003). Networks in the Knowledge Economy. New York: Oxford
University Express.)
조직관계망의 주요 인물들
공식 관계망의 중심축: Harris
비공식(신뢰) 관계망의 중심축: Benson
중개자를 늘려 고객사와의 협업 강화
조직관계망분석을 통해 드러나는 비공식 관계망에는 ① 관계망의 중심이 되는 중심축(Hub), ② 부서 및 조직간을 연결하는 중개자(Broker), ③ 지식을 전파하는 전문가(Specialist), ④ 주변부에서 주어진 업무를 수행하는 주변인(Peripheral) 등 다양한 역할이 존재한다.
① ‘중심축’은 부서 내에서 자전거 바퀴의 중심부처럼 관계가 집중되는 직원으로, 정보 수집이나 확산에 중요한 역할을 담당한다. 비공식 관계망의 중심축 역할을 하는 직원이 공식적 리더와의 조율을 통해 조직성과에 기여할 수 있도록 유도하고, 과도한 업무부담으로 정보소통을 지연시키지 않도록 배려해야 한다.
② ‘중개자’는 부서 내에서보다 타 부서와의 관계가 활발한 직원으로 부서 간 지식, 정보의 교류나 협력을 원활하게 한다. 중개자가 생산적인 존재가 되도록 하려면 중개자의 역할을 업무의 일부로 인정해 중개자가 부서 내에서 소외되지 않도록 배려해야 한다. 또한 소수의 중개자에게 정보가 독점되지 않도록 부서간 교환 근무 등을 통해 새로운 중개자를 육성해야 한다.
③ ‘전문가’는 조직 내 관계는 활발하지 않지만 전문성을 보유하고 있어 타인에게 인정받는 직원이다. 전문성은 높지만 다양한 관계가 부담스러운 전문가에게는 동료를 통한 간접적인 지식 전파를 유도하고, 전문영역을 공유하는 전문가들끼리의 부담 없는 관계를 지원하여 역량개발에 집중할 수 있도록 하는 것이 바람직하다.
④ ‘주변인’은 관계망의 주변부에서 주어진 역할을 충실히 수행하는 직원으로 현재는 관계의 중심이 아니지만 미래의 잠재적 활용가치를 가진 인력 풀을 형성한다. 신입사원이 대표적인 경우인데, 이들이 소외감을 느끼지 않고 중심적인 역할로 발전할 수 있도록 관계 형성의 기회를 제공하는 것이 중요하다.
경영진은 조직의 비공식 관계망에 존재하는 중심축(정보확산), 중개자(부서간 연결), 전문가(지식제공), 주변인(미래자원) 등 다양한 가치를 제공하는 인물들이 조직의 성과 향상에 기여할 수 있도록 관리해야 한다. 또한, 조직의 관계망은 지속적으로 변화하므로 내부의 단결과 외부와의 교류가 균형을 유지할 수 있도록 꾸준히 모니터링해야 한다.
1. 조직관계망분석이란?
조직도 뒤에 숨겨진 비공식 관계
조직이 수평적으로 변화하고 유연성과 자율성이 강조되면서 겉으로 드러나지 않는 직원 간의 비공식적인 관계의 중요성이 증대. 공식적인 관계 못지 않게 비공식적인 관계를 통해 창조와 혁신의 계기가 마련되는 사례도 증가. GE, IBM 등은 기업 내 블로그나 메신저 등을 통해 공식적 위계나 부문을 넘어 직원들 간의 자유로운 아이디어 교류를 촉진
공식적인 조직도를 통해서는 파악하기 어려운 비공식 관계에 대한 경영진의 이해가 필요. 조직 관계 중에서도 특히 겉으로 드러나지 않는 비공식 관계에 대한 경영진의 인식과 현실의 괴리가 큰 경우가 빈번
숨은 관계를 보여주는 조직관계망분석
조직관계망분석(Organizational Network Analysis)은 직원 간의 관계를 네트워크로 표현해 특징을 도출하고 개선점 모색에 활용. 사회관계망분석을 조직관리에 적용한 조직관계망분석은 조직의 공식관계뿐 아니라 비공식 관계까지 1:1 수준에서 파악. 직원 간 혹은 부서 간 의사소통의 현황 및 문제점을 진단할 수 있으며, 관계망에서 중요한 역할을 담당하는 직원을 파악하는 것도 가능. 비공식 관계망에 대한 관심이 증가하면서 이를 관리하기 위해 조직관계망분석을 도입하는 기업이 증가. P&G, 화이자, 보잉, 3M, 골드만삭스, 맥킨지컨설팅, BP, 美국방성등 산업 구분을 막론하고 다양한 기업에서 활용 중
2. 조직관계망의 주요 인물들
경영진이 조직의 관계망을 효과적으로 관리하기 위해서는 관계망을 구성하는 직원들의 위치와 역할을 파악하는 것이 중요. 관계망의 중심이 되는 중심축 외에도 부서 간을 연결하는 중개자, 지식을 전파하는 전문가, 주변인 등 다양한 역할이 존재
① 중심축 (Hub)
부서 내에서 많은 동료들과 활발한 관계를 유지하고 있어 자전거 바퀴의 중심부처럼 관계가 집중되는 직원. 의사 소통하는 직원이 많기 때문에 부서 내에서 정보의 수집이나 확산에 중요한 역할을 담당. 비공식 관계망 분석을 통해 드러난 중심축이 공식 조직도상의 리더와 일치하지 않는 경우도 빈번. 공식 관계의 중심축(리더)과 조율해 비공식 관계의 중심축이 조직의 성과에 생산적인 역할을 할 수 있도록 유도할 필요
중심축을 효과적으로 활용해 직원 간의 의사소통을 활성화하는 동시에 중심축에 지나치게 의존하는 부작용이 발생하지 않도록 대비. 불확실성이 높은 업무(예: 전략 컨설팅)를 추진하는 데는 소수의 중심축에 정보가 집중되기보다 전체가 밀접한 소통을 하는 것이 유리. 일방적 전달보다는 토론을 통한 의견교환이 활발해야 하므로 직원개개인 간의 의사소통이 원활하게 이루어져야 함. 중심축이 과도한 업무를 맡아 의사소통이 오히려 지연되거나(병목현상3)), 조직을 떠날 경우 조직 전체 관계망에 큰 타격을 입을 소지. 관계가 중심축에 집중되어 있기 때문에 중심축이 관계망을 이탈할 경우 조직 전체가 의사소통 창구를 상실
② 중개자 (Broker)
부서 내에서 중심적인 위치에 있지는 않지만 타 부서와의 소통이 원활한 직원. 부서원들이 생각하지 못하는 외부의 새로운 시각을 제공하거나 부서 간협력을 원활하게 하는 기능을 담당. 영업과 생산 간, R&D와 고객서비스 간 등 부서 간 상호 협력이나 이해가 필요한 경우에 중요한 연결고리 역할을 수행. 해외 공장으로의 핵심역량 이전이나 해외 지점과의 지식, 정보 공유에서도 중요한 역할을 담당
조직 내 부서 간뿐 아니라 조직 외부와 활발한 의사소통 관계를 가진 직원도 중개자에 해당. 고객이나 공급사와 잦은 의사소통을 통해 상품 관련 요구사항이나 부품개선 아이디어 등을 개발 및 생산 부서에 전달하는 것이 가능
중개자를 조직 차원에서 육성해 부서 간의 연결고리 역할을 강화하고, 개인의 성과를 위해 정보를 독점하지 않도록 대비. 부서 간 정보공유도 업무의 일부로 인정해 중개자가 소속부서에서 소외되거나 타 부서에서 배척받는 일이 없도록 배려. 소수의 중개자가 정보를 독점할 경우 오히려 부서 간 소통이 저해되므로 교환 근무 등을 통해 새로운 중개자가 나타날 수 있는 기회를 확대
③ 전문가 (Specialist)
조직 내부나 조직 간 관계에 있어 활동이 활발하지 않지만 보유한 전문성에 대해서는 인정받는 직원. 특정 분야에 대한 전문성을 갖추고 있어 조직에서는 중요한 자원이지만 일반적인 의사소통 관계에서는 소외되는 경우가 발생
전문가를 무리하게 중심축화하려고 노력하는 것보다 전문성을 더 강화해 조직역량을 높이는 자원으로 활용. 전문성은 높지만 타인과의 관계가 부담스러운 전문가에게는 관계를 강화하려는 노력 자체가 스트레스. 조직 내 관계가 활발한 직원을 전문가와 공동으로 작업하게 함으로써 간접적인 지식 전파를 유도
전문 영역을 공유하는 전문가들 간의 자발적 관계를 지원하여 역량개발에 도움이 되는 자연스런 관계 형성의 기회를 제공하는 것도 바람직. 특정 분야에 대한 전문성을 공유하는 사람 간에는 관계 형성이 수월
④ 주변인 (Peripheral)
조직의 관계망에서 중심적인 위치를 차지하고 있지는 않지만 주변부에 위치하며 주어진 역할을 충실히 수행하는 직원. 조직이 성장하면 관계망의 주변에 위치하는 직원들도 많아지며, 이들은 미래의 잠재적 활용가치를 가진 인력 풀을 형성. 기존 직원들의 은퇴, 이직 등 관계망에 변화가 발생할 경우 중심축, 중개자 등 중심적 역할로 발전 가능
신입사원은 관계망에 처음 참여하게 되므로 주변부에 위치하기 쉬우며, 이들의 조기 전력화를 위해 다양한 관계 형성 기회를 제공하는 것이 중요. 간단한 신입사원 소개나 멘토 제도를 통한 1:1 교육방식과는 별도로 동호회 활동 등을 통해 직원들 간에 자연스러운 교류를 유도
기존 직원이 관계망의 주변부에 지속적으로 위치할 경우 해당 직원의 만족도에 따라 다른 처방이 필요. 과도한 업무부담이나 개인의 내성적인 성격으로 스스로 주변부를 원하는 경우는 이를 인정하고 전문가 등으로 육성. 모든 사람이 관계망의 중심부가 되어야 하는 것은 아님. 관계망의 주변부에 있으며 동료들과의 소통에 어려움을 느끼는 경우는 관계 강화를 위한 도움을 제공. 관계망에서 주변부에 위치한 직원은 소외감을 느끼기 쉬우며, 이직으로 연결될 확률이 높음. 본인이 중심축이 되는 대신 중심축 역할을 하는 직원과 원활한 관계를 유지하도록 지원하는 것도 유용
3. 시사점
조직관계망분석을 통해 파악한 비공식 관계망의 핵심 인물들이 조직의 성과 향상에 기여할 수 있도록 관리. 중심축 역할만 중요한 것은 아니며 중개자, 전문가, 주변인 등 중심적인 위치에 있지 않으면서도 성과에 도움을 주는 직원들이 존재. 정보확산(중심축), 부서 간 연결(중개자), 지식제공(전문가), 미래자원(주변인) 등 다양한 가치를 제공. 조직의 관계망을 개개인에게 피드백해 현재 자신의 위치를 파악할 수 있도록 해주고 중심축, 중개자, 전문가 등 다양한 역할로 발전할 수 있도록 지원
조직의 관계망은 조직개편이나 신규채용, 이직 등으로 시간이 흐름에 따라 계속 변화하므로 꾸준히 모니터링해 내외부 의사소통의 균형을 유지. 직원 간의 활발한 소통관계가 시간이 지나면서 외부 정보를 배척하는 NIH 신드롬으로 전락할 위험도 존재. 외부와의 관계는 내부에 없는 새로운 정보를 제공해주지만 외부와의 관계에만 집중할 경우 오히려 해당 직원의 이직으로 이어질 수도 있음
조직의 관계망 분석결과를 함부로 공개하거나 사내 정치를 위해 악용하는 경우 조직원들의 사기 저하를 초래할 수 있음을 명심. 분석결과를 전체적으로 공유할 경우는 실명 대신 가명을 사용하는 등 개인의 프라이버시를 보호할 수 있는 방안을 강구 [강민형 수석연구원]
*위 자료는 삼성경제연구소가 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.
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