삼성경제연구소 ‘제조업 성장의 묘수: 서비스화’
산업별 주요 기업의 제품과 서비스 결합
제품의 서비스화 유형
② 서비스 강화型(제품 판매+파생)은 제품 사용의 효율을 높이는 서비스를 제공함으로써 제품 판매를 증진시키는 유형이다. 제품의 지능을 높여주는 서비스를 지속적으로 제공해 서비스 우위를 유지하는 것이 중요하다.
③ 렌털·리스서비스型(서비스 수익+부가)은 단순히 고객의 초기 비용을 줄여주는 데 그치지 않고 대여기간에도 유지·보수 서비스를 제공하는 것이 필요하다. 나아가 유지·보수에 편리하도록 제품 개발을 할 경우 더욱 효과적이다.
④ 서비스사업型(서비스 수익+파생)은 제품 사용과정에서 발생하는 서비스 시장에 진출하여 서비스로 수익을 창출하는 유형이다. 이 유형은 서비스 부문에 자원을 집중하고 서비스 사업에 적합한 조직문화를 구축하는 한편, 제품 부문과의 수익 주도권 문제 등 내부갈등에도 대비해야 한다.
제조업체의 역량을 판단하는 기준이 과거에는 ‘품질과 가격’ 중심이었으나 1990년대 후반부터 ‘브랜드와 디자인’이 더해졌으며, 최근에는 ‘서비스 경쟁력’까지 추가되었다. 이에 따라 제조업체는 業의 범위가 확장되고 있는 최근의 변화를 인식하고 서비스를 경쟁우위 요소로 활용하려는 노력이 필요하다. 제품의 서비스화는 기업의 비전과 중장기 전략에 따라 진행되어야 하며, 추가된 서비스가 고객에게 어떤 새로운 가치를 제공하는가를 명확히 하는 것이 중요하다. 특히 기술과 생산 중심의 제조업체가 서비스 역량을 확보하기 위해서는 외부 자원의 활용을 적극적으로 고려할 필요가 있다.
1. 제조업의 서비스 비중 증대
제품과 서비스의 결합 증가
‘제품의 Commodity 化’가 가속되면서 제품 자체만으로는 차별화가 어려워지는 추세. 부품의 표준화 및 모듈화로 인하여 후발업체도 글로벌 소싱을 통해단기간 내에 동등한 수준의 제품을 생산하는 것이 가능. 제조업체 간 품질과 기능의 차이가 줄어들고 제품 출시까지의 시간이(time to market) 단축되면서 早期에 가격경쟁이 벌어지는 양상
최근 제조업체들은 제품의 서비스화(servicization)를 통해 차별화를 모색하고 이를 기반으로 수익 증대를 도모. 다양한 서비스를 제품과 결합하여 차별화 포인트를 부각. 미국 제조업체의 매출에서 서비스 매출이 차지하는 비중은 1995년 12%에서 2004년 22%로 증가. 제품의 서비스화는 제품 판매의 경쟁력을 높이고 수익을 증대시키는 효과. 제품에 서비스를 결합한 국내 61개 제조업체를 분석한 결과, 1999~2007년 기간 동안 제품 부문 이익은 연평균 18% 증가한 반면, 서비스 부문 이익은 24% 증가
新성장방식으로 서비스화를 주목
국내 제조업체는 BRICs 등 신흥국 제조업체를 따돌리고 수익성을 향상시키는 방법으로 제품의 서비스화에 주목할 필요. 신흥국 후발업체의 원가 우위와 품질 경쟁력 향상으로 제조역량만으로는 차별화가 점점 더 어려워질 전망. 중장기적으로 볼 때 중국發공급과잉으로 인해 제품 수익성이 지속적으로 하락할 가능성. 서비스를 통한 제조업 성장은 전혀 다른 역량을 요하는 ‘變身’이므로 어려움이 크지만 신흥국 후발업체와의 차별화를 위해 필요한 성장방식. 국내 400개 제조업체를 대상으로 한 조사에서 87%의 기업이 제품의 서비스화에 관심이 없다고 응답하여 서비스의 중요성에 대한 인식이 낮은 것으로 파악
2. 제품과 서비스의 결합 유형
제품의 서비스화는 ‘서비스화의 목적’과 ‘서비스의 종류’에 따라 4가지 유형으로 구분. 서비스화의 목적은 ‘제품 판매 증대’와 ‘서비스 수익 증대’로 구분. ‘제품 판매 증대’란 서비스화를 통해 제품의 구매 매력도를 높임으로써 제품 판매를 증진하는 것. ‘서비스 수익 증대’란 추가한 서비스 자체가 수익원 역할을 하는 것
서비스의 종류는 ‘부가 서비스’와 ‘파생 서비스’로 구분. ‘부가 서비스’란 제품 본연의 기능과 직접 관련은 없으나 고객이 느끼는 가치를 향상시키는 서비스. ‘파생 서비스’란 제품의 기능을 유지하거나 사용 효율을 높이는 데 필요한 서비스
① 新서비스 추가型(제품 판매 증대 + 부가 서비스)
소비자들이 과거 경험하지 못한 감성적 가치를 제공하여 제품 구매를 촉진시키는 유형. 자부심, 안심, 편리함 등 제품 구매에 결정적인 영향을 미칠 수 있으나 그동안 충족되지 못했던 니즈를 발굴하여 서비스에 반영
소비자들에게 새로운 서비스에 대한 인식을 확산시키는 것이 우선이므로 대대적·창의적 서비스 홍보 방안이 필요. 제품 구매를 위한 커뮤니티를 구성하거나 캠페인 등을 실시해 해당 서비스의 사회적 붐(boom)을 조성할 경우 효과적. 만일, 소수의 니즈에 기반한 서비스라면 인터넷 등을 통해 전 세계에 흩어져 있는 니치시장을 연결함으로써 대상 시장의 규모를 확대
② 서비스 강화型(제품 판매 증대 + 파생 서비스)
제품 사용의 효율을 높여주는 서비스를 제공함으로써 제품 판매를 증진시키는 유형. 제품의 지능을 높여주는 서비스를 제품에 내장(embedded)시켜 언제어디서나 필요한 서비스를 제공
후발 제조업체의 서비스 모방에 대비하여 서비스 지능을 지속적으로 향상시킬 수 있는 채널을 마련함으로써 서비스 우위를 유지하는 것이 중요. 유비쿼터스 환경을 바탕으로 소프트웨어 업그레이드를 지속함으로써 소비자들이 제품을 최상의 상태에서 사용할 수 있도록 지원. 고객의 제품 사용 환경과 특성을 고려한 맞춤형 서비스를 제공할 경우 더욱 효과적. 단, 소비자들이 과거에 별도의 서비스 비용을 지불하지 않았던 것을 고려하여 서비스 비용은 제품가격에 포함시키는 것이 바람직
③ 렌털·리스 서비스型(서비스 수익 증대 + 부가 서비스)
제품 대여 혹은 체험 등과 같이 제조업체가 오래전부터 제공하던 서비스로, 최근 대상 제품의 범위가 넓어지고 있는 유형. 제품의 소유권은 기업이 가지고 고객에게 사용기간 혹은 사용량에 따라 요금을 받는 렌털, 리스 서비스가 대표적. 소비자들이 바라는 제품의 가치가 ‘소유’에서 ‘사용’으로 이전하는 경향이 늘면서 新시장 창출의 여지가 생겨남
단순히 고객의 초기 비용을 줄여주는 것뿐 아니라 렌털, 리스 기간중에도 지속적인 유지·보수 서비스를 제공하는 것이 중요. 유지·보수 서비스에 편리하도록 제품 개발을 할 경우 더욱 효과적. 격자형 카펫을 생산하는 인터페이스는 본드를 사용하지 않고 카펫을 탈부착 할 수 있는 제품을 개발한 후 고객사를 방문하여 사람들이 많이 지나다녀 헤진 부분과 통행이 적어 양호한 부분의 위치를 바꾸어주는 서비스를 제공. 단, 기존 판매 제품과 렌털 제품 간의 내부경쟁(cannibalization) 문제 및 기존 유통망과의 갈등을 고려해야 함. 도시바는 자회사를 통해 2000년 업계 최초로 TV, 냉장고, 세탁기 등의렌털 서비스를 실시했으나 판매사업과의 내부경쟁, 유통업체의 반발 등을 우려해 중저가 제품만 렌털을 하고 TV, 신문 광고도 자제
④ 서비스 사업型(서비스 수익 증대 + 파생 서비스)
제품 사용과정에서 필연적으로 발생하는 서비스 시장에 진출하여 서비스로 수익을 창출하는 유형. 생산 부문의 부가가치 하락 또는 유통 지배력 약화와 같은 산업구조의 비우호적 변화에 대응한 사업 진출이 다수. LG생활건강은 대형마트, 홈쇼핑 등 화장품의 신유통망이 강세를 보이자 피부관리 전문숍인 ‘후스파팰리스’를 개장하여 차별화
필수적인 서비스이면서 서비스 자체로 수익성이 있는 경우는 기존의 서비스 전문업체가 존재할 가능성이 높아 이들 대비 경쟁 우위를 확보하는 것이 필요. CEO의 주도하에 서비스 부문에 자원을 집중하고 서비스 사업에 적합한 조직문화를 구축하는 한편, 제품 부문과의 수익 주도권 문제 등 내부 갈등에도 대비
3. 시사점
제조업에서 서비스의 중요성을 재인식
제조업체는 제품 개발 및 생산성 중심의 경쟁 마인드에서 벗어나 서비스를 경쟁우위 요소로 활용하려는 발상의 전환이 필요. 제조업체의 ‘業의 범위’가 확장되고 있는 최근의 변화를 직시하고 서비스화에 대한 중요성을 인식. 제조의 정의가 과거 “원재료를 최종 제품으로 전환하는 것”에서 “개발, 생산, 물류, 서비스를 포함한 제품의 전체 사이클”로 변화. 과거 제조업체의 역량 기준이 ‘품질과 가격’이었으나, 1990년대 후반부터 ‘브랜드와 디자인’이 더해졌으며, 최근에는 ‘서비스 경쟁력’까지 추가
기존 역량의 연장선상에서 서비스화 할 부분을 찾는 ‘forward式’ 접근이 아닌 고객 니즈로부터 출발해 필요한 서비스를 찾는 ‘backwards式’접근이 필요. 기존의 제품 생산 역량과 관계없이 소비자 스스로도 인식하지 못했던 서비스 니즈를 발굴하는 것이 핵심
외부역량의 적극적 활용
개발과 생산에 역량을 집중하고 있으며, 이러한 조직문화를 보유한 기업은 전혀 새로운 서비스 역량을 확보하기 위하여 외부 자원 활용을 고려. 서비스 경험과 역량이 부족한 기업도 M&A 혹은 제휴를 통하여 단기간에 고도화된 서비스 역량을 확보 가능. 엔지니어링 조직문화가 지배적이었던 롤스로이스는 서비스 사업초기인 1999년 엔진 수리 업체인 내쇼널 에어모티브를 인수. GM의 텔레매틱스 서비스를 담당하는 자회사 온스타는 임직원의 80%를 외부에서 채용하고 GM과는 다른 문화를 형성
강한 제품력을 기반으로 추진
제품의 서비스화는 제품 경쟁력에 기반하고 있기 때문에 제품이 부실하면 매출에 도움이 안 되며 서비스 수익 증대도 어려움
제품의 서비스화는 기업의 비전과 중장기 전략하에 진행되어야 하며, 단순히 시험적으로 서비스를 추가한다는 식의 접근은 有耶無耶될 가능성이 높음. 추가된 서비스가 고객에게 어떤 새로운 가치를 제공할지 명확히 따져보고, 전사적 자원의 재배치를 통해 경쟁력 있는 서비스를 창출 [신형원 수석연구원]
*위 자료는 삼성경제연구소가 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.
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