삼성경제연구소 ‘주목해야 할 중국의 글로벌 신흥기업’
100대 기업 평균 매출증가율 추이(좌)
글로벌 500대 기업 중 중국기업 현황(우)
중국 주요 글로벌 신흥기업
1) 매출액은 2009년 기준, ( )는 최근 5년간 연평균 성장률
2) 화웨이와 롱성중공업은 비상장사이나 전문가 추천에 의해 선정
경영실적 및 종업원 수 추이
자료: Thomson One Banker
중국 신흥기업 부상에 대응하기 위해서는 중국기업을 선진기업과 동등한 수준의경쟁상대로 인식해야 한다. 그리고 중국 글로벌 신흥기업이 한국기업을 모방하여 빠르게 추격하고 있으므로 우수 인력 및 기술의 보호, 유지에 유념해야 한다. 신성장산업의 경우 중국기업은 한국기업보다 먼저 글로벌 시장에서 입지를 구축했으므로 한국기업은 미래 경쟁에 대비하여 디지털, IT 분야에서의 성공경험을 신속히 신성장산업으로 이식해야 한다. 또한 중국 신흥기업의 성공경험을 교훈으로 삼아 M&A 역량을 내재화하려는 노력과 함께 한국 특유의 기업가 정신을 다시 활성화할 필요가 있다.
Ⅰ. 중국 글로벌 신흥기업의 등장
중국경제보다 더 위협적인 중국기업
중국경제의 급부상과 함께 글로벌 무대에서 중국기업이 약진. 2010년 2/4분기 중국경제는 GDP 규모가 1조 3,400억달러로 일본(1조2,900억달러)을 제치고 세계 2위에 올라 명실상부한 G2의 위용을 과시. 중국경제의 위상에 비해 상대적으로 글로벌 시장에서의 지위가 낮았던 중국기업이 최근 무서운 기세로 성장. 2009년 중국 상위 100대 기업의 매출증가율은 17.1%(최근 5년간 34.9%)였으며, 글로벌 500대 기업 수는 2006년 20개에서 2010년 46개로 증가
중국기업은 정부 지원과 내수를 기반으로 친환경 등 新성장산업에서 글로벌 입지를 강화. ‘아날로그(일본)→ 디지털(한국)→ 그린(중국)’으로 산업주도권이 이동할 가능성. 2009년 중국기업은 전 세계 결정실리콘 태양전지 셀 생산의 47%,모듈 생산의 54%를 차지. 중국의 풍력발전시장이 2009년 전년 대비 107% 성장하여 미국에 이어 세계 2위를 기록하는 등 녹색산업의 내수기반이 확대
중국 글로벌 신흥기업의 부상에 주목할 필요
중국기업 중 글로벌화된 중견 민영기업4)이 향후 중국경제를 선도. 지금까지 중국경제 성장을 주도한 기업은 페트로차이나, 바오스틸, 차이나모바일 등 에너지, 자원, 전력 및 통신 분야의 국유기업. 자금 및 기술력이 부족한 상황에서 정부 지원을 통해 국가 인프라산업을 독점하여 수월하게 성장. 신흥기업은 국유기업과 달리 사업 초기부터 기술력과 품질, 브랜드역량을 강화하여 글로벌 플레이어로서 손색없는 경쟁력을 보유. Fast Company 선정 글로벌 50대 혁신기업에 속한 중국기업은 2009년 2개, 2010년 4개로 모두 민영기업. 중국정부도 국유기업의 통폐합 과정에 민영기업의 참여를 적극 유도하는등 민영기업 역할 확대에 긍정적인 입장. 국유기업은 양적 성장에 집중하여 민영기업 대비 규모가 크나 수익성은 낮은 상황
글로벌 M&A 시장과 해외 증시에서도 중국 신흥기업이 맹활약. 금융위기 이후 글로벌 기업의 구조조정을 M&A 기회로 활용하여 규모 및 브랜드력을 제고. 태양에너지기업 LDK는 2009년 7월 이탈리아 태양에너지 전문 토털솔루션기업인 SGT의 지분 70%를 매입. 가전유통기업 쑤닝은 2009년 일본의 라옥스, 2010년 홍콩의 시티콜을 각각 인수하여 해외 유통업 진출의 발판을 마련. 1992년 중국 증권감독위원회가 중국기업의 해외상장을 허용한 후 첨단산업에 속한 민영기업은 2004년부터 본격적으로 해외증시에 상장. 2009년 말 기준 뉴욕 증시에 상장된 51개 중국기업 중 민영기업은 37개로 약 73%를 차지(한국기업은 8개사가 뉴욕 증시에 상장)
중국 신흥기업과 한국기업 간에 치열한 경쟁이 펼쳐질 전망
중국 신흥기업은 자동차, 중공업, 전자 등 한국의 주력산업 및 그린,바이오 등 한국의 신성장산업에 주로 포진. 중국의 산업구조는 저가 노동력을 기반으로 한 노동집약산업 중심에서 첨단기술을 활용한 자본·기술집약적 산업으로 이동 중. 과거 가치사슬상 제조는 중국, 기술과 브랜드는 한국기업이 강점이 있어 상호보완적인 관계였으나, 현 중국 신흥기업은 한국기업과 유사한 자기완결형 사업구조를 구축해 직접적인 경쟁 상대로 부상. 향후 글로벌 시장에서의 경쟁에 대비하여 중국 신흥기업의 경쟁력과 핵심 성공요인을 분석하고 대응방안을 마련할 필요
Ⅱ. 중국의 주요 글로벌 신흥기업
1. 중국 글로벌 신흥기업의 특징
중국 신흥기업은 기업가 정신이 충만한 CEO가 자체기술 확보에 주력하고, 스피드 경영을 실천함으로써 단기간에 글로벌 시장에서 두각을 드러냄
① 창업 CEO의 도전적인 리더십
과거 1960∼1980년대 한국의 경제발전시기에 활약했던 CEO와 같이도 전적이고 열정적인 창업 CEO가 신흥기업의 주역. BYD는 정부 산하 베이징유색금속연구원에서 근무하던 왕촨푸(王傳福)사장이 1995년 선전(深硬)에서 창업한 기업. LDK의 펑샤오펑(彭小峯) 회장은 노동보험 관련 기업에 근무할 당시 歐美지역 출장 중 태양에너지 산업에 대한 정보를 접하고 2005년 창업을 결심. 베이징 대학 태양광 관리학원에 진학하여 태양에너지 분야를 학습
중국 신흥기업 CEO들은 사업 분야에 대한 전문 지식과 기술을 바탕으로 현장 일선에서 신속한 의사결정을 수행. 이공계 학사 및 석·박사 출신의 CEO들은 현장의 문제를 직관적으로 이해할 뿐 아니라 자체기술 개발에 주력하는 기업문화를 중시. 선박제조기업 롱성중공업의 CEO 천챵(陳强)은 선박공학 박사이며, 의료기기기업 마이루이의 쉬항(徐航) 사장은 제약학 석사. 반도체기업 창장커지, 자동차부품기업 완샹첸차오, 제약기업 톈진톈스리 등은 국가에서 인증받은 R&D 센터를 운영
시장에 대한 통찰력을 바탕으로 성공요인을 파악한 후 사업을 추진. 푸야오그룹의 CEO 차오더왕(曹德旺)은 자동차용 유리를 생산하는 중국기업이 없다는 사실을 알고 1987년 창업. 풍력발전기업 골드윈드의 CEO 우강(武鋼)은 17년간 풍력발전소에서 근무하며 신기술보다는 내구성이 중요하다는 점을 인식
② 자체기술로 제품 경쟁력 확보
개방정책 이후 내수시장에서 글로벌 기업과 현지기업 간 경쟁이 치열하게 전개되면서 중국 신흥기업은 자체기술력의 중요성을 인식. 가격경쟁만으로는 생존하기 어렵다는 판단하에 자체적으로 기술을 개발하거나 합작을 통해 제품 경쟁력을 높이는 데 주력
기술력 확보를 위해 폐쇄적인 R&D 구조에서 탈피하여 제휴와 협력을 통한 개방형 R&D 전략을 추진. 자동차엔진제조기업인 웨이차이동력은 연구개발 공동체를 설립. 연구개발 공동체는 32개의 우수 부품 공급기업과 연합하여 상호장점을 교환하는 혁신조직. 완샹첸차오는 미국에 R&D 센터를 설립하고 부품확보와 정보, 자원, 기술 등의 교류를 강화
③ 공격적 M&A를 통한 스피드 경영
중국 신흥기업은 아시아 기업으로는 드물게 공격적인 M&A를 통해 핵심기술, 브랜드, 유통망을 일거에 확보. 우수한 경영실적과 증시 상장에 따른 풍부한 자본력, 중국정부의 적극적인 M&A 지원이 바탕. 중국정부는 2009년‘10대 산업진흥정책’을 발표하며 경쟁력 확보를 위해 대기업 중심으로 구조개편을 추진하고 글로벌 M&A를 적극 지원. 골드윈드는 2008년 풍력터빈제조社벤시스(獨)의 지분 70%를 4,124만유로에 인수하여 유럽 시장 진출 및 기술과 지적재산권 확보에 성공
수동적으로 OEM(주문자 생산방식)을 기다리는 것이 아니라 전략적으로 선진기업의 OEM을 수주해 시장현황을 파악한 후 직접판매로 전환하여 사업을 확장. OEM을 통해 고객 요구사항 및 시장 특성을 충분히 이해하고 이를 활용하여 직접 시장을 공격하는 전략
2. 주요 기업 사례
향후 글로벌 시장에서 한국기업과 경쟁이 예상되는 산업을 중심으로 우수기업 사례를 선정. 한국의 주력산업에 속한 전자, 중공업, 자동차 3개 산업과 향후 신성장산업으로 평가되는 신재생에너지, 헬스·바이오 2개 산업이 대상. 자원, 금융 산업의 경우 국가 인프라로 글로벌 시장에서 직접 경쟁할가능성이 낮기 때문에 제외. 뉴욕, 홍콩, 상하이 및 선전 증시에 상장된 민영기업 중 각 산업별매출 상위 10개 기업을 대상으로 선발
① 화웨이(Huawei)
세계 1위 자리를 넘보는 종합 통신장비기업
1993년 전화교환기(C&C 08) 개발 성공을 계기로 수입장비 대리판매업체에서 네트워크설비 및 단말기제조기업으로 탈바꿈. 인민해방군 통신장교 출신인 런정페이(任正非) 회장이 1988년 선전에서 자본금 2만위안으로 설립했으며 中이동통신시장 고속성장에 힘입어 급부상. 2010년 2/4분기 글로벌 통신장비시장에서 20.6%의 점유율을 기록하며 에릭슨(33%), 노키아-지멘스(20.8%)에 이어 3위를 차지
2009년 매출 219억달러, 영업이익 31억달러의 실적을 거두며 2005년 이후 연평균 성장률이 각각 38.4%, 38.1%를 기록. 2007년 이후 매출(계약기준)의 70% 이상을 해외시장에서 획득하는 글로벌 기업으로 부상. 2010년 Fast Company 선정 글로벌 50대 혁신기업 중 5위(시스코17위, IBM 18위)
상대적으로 저비용인 고급 R&D 인력을 활용해 기술경쟁력을 축적
경쟁사 대비 낮은 비용으로 우수자원을 효율적으로 조달해 R&D를 실시. R&D 인력 비용은 1인당 4만 5,000달러로 에릭슨, 노키아 등 선진기업의 약 5분의 1 수준에 불과. R&D 인력은 4만 3,600여명으로 전체 인력의 46%. 연간 매출액의 10% 이상을 R&D에 투자하고 있으며, 2009년 R&D 투자액은133억위안으로 전년 대비 27% 증가. 미국, 인도, 러시아, 스웨덴 등 전 세계 14곳에 R&D 센터를 설립. GE를 벤치마킹한 ‘하위 5% 인력 퇴출제’ 등 치열한 내부경쟁 시스템과 파격적 성과보상 시스템을 병행하여 우수인력을 확보
중국기업 특유의 폐쇄적 구조에서 탈피해 개방과 협력에 기반한 R&D모델을 채택함으로써 시장변화 및 고객수요에 능동적으로 대처. 2003년 이후 관련 기술업체와 파트너십을 구축해 소프트웨어, 플랫폼, 휴대폰 단말기 등 다방면의 제품을 개발. 핵심고객인 보다폰, 부품공급업체인 인텔은 물론 경쟁사인 지멘스, 3Com과도 합작사를 설립하는 등 협력관계를 구축
차세대 통신시장에 대한 선제적 투자를 바탕으로 글로벌 통신업계의 후발주자에서 선도자로의 변신을 준비. 3G(3세대 이동통신기술) 분야 진출은 경쟁기업에 뒤처졌으나 4G 시장은 한발 앞선 투자로 주도권을 확보한다는 계획. 2004년부터 4세대 이동통신기술인 LTE(Long Term Evolution)에 투자를 지속한 결과 LTE 관련 핵심 특허의 34%(181개)를 보유
② 롱성중공업(Rongsheng Heavy Industries)
불황 속에 두각을 나타낸 조선업계의 다크호스
2005년 창업한 후 불과 4년 만에 글로벌 조선업계 5위로 초고속 성장하며 중국 조선업계의 신화를 창조. 現CEO 천챵(陳强)은 국유기업인 장난조선소에 입사하여 33세에 최연소 고위간부로 승진한 조선업계의 전설. 36세에는 중국 최대 시설규모의 조선소 와이가오챠오(外高橋)를 설립. 중국 50대 조선업체 중 43개 기업이 정부 지원을 받는 국유기업이나 롱성중공업은 민영기업임에도 불구하고 업계 순위 2위. 2007년 골드만삭스 등 글로벌 투자은행으로부터 2억 5,000만달러의 자금을 유치하고 2010년 홍콩 및 싱가포르 증시에 상장을 추진하는 등 풍부한 자본력을 바탕으로 사세를 확장
2009년 글로벌 금융위기에 따른 조선경기 침체라는 불리한 환경에서도 대량 수주에 성공함으로써 괄목할 만한 성장을 달성. 수에즈맥스 유조선 부문에서 총 99척을 수주하여 글로벌 1위를 차지. 2009년 매출액은 102억위안으로 전년(60억위안) 대비 65%가 증가했으며, 영업이익은 11억 6,000만위안을 기록. 중국 100대 조선업체 중 매출 10억위안 이상을 기록한 기업은 64개이며 20억위안을 초과한 기업은 27개에 불과
초단기 선박 건조의 神話: ‘롱성 속도’
조선업계 내 ‘롱성 속도’라는 신조어가 생길 정도로 건조기간을 단축하는데 있어 강력한 추진력과 노하우를 보유. 2005년 최초로 건조한 선박은 납기시한보다 4개월 전에 완성했고, 창업 후 불과 2년 만에 85척의 배를 수주. 노르웨이 선박회사 프론트라인의 선박을 제작할 당시, 조립 부품은 표준화, 도관 및 장치는 아웃소싱하여 납기일을 단축
최근에는 고부가 LNG 선박시장 진출을 선언하며 10년 이상 선두지위를 고수하고 있는 한국기업에 도전. 그동안 롱성중공업은 저렴한 인건비와 생산성을 앞세워 건조는 용이하나 수익성이 낮은 벌크선을 중심으로 급격하게 성장. 2010년 3월 일본 3대 선사 중 하나인 Mitsui O.S.K. Lines로부터 LNG선 4척을 수주하며 고부가 선박시장에 진입. “LNG선은 조선업계 ‘최고의 보배’로 기존 선박보다 고부가가치를 창출한다” (천챵, 롱성중공업 CEO)
③ 지리자동차(Geely Automobile Holdings)
글로벌 브랜드 볼보를 인수한 자동차 산업의 新星
1986년 냉장고부품기업으로 출범했지만 자동차 메이커로 변신하여 중국정부의 지원 아래 2010년 글로벌 브랜드 볼보를 인수. 창업 이래 ‘냉장고 부품’→ ‘건축 자재’→ ‘오토바이 부품’ →‘오토바이완제품’→ ‘자동차 완제품’까지 새로운 업종에 도전하며 승승장구. 자동차 사업은 1998년 모델 ‘HQ’를 200대 생산하며 첫 진출. 27억달러의 볼보 자동차 인수비용과 운영자금은 자체 자금 이외에 중국 중앙 및 지방 정부와 국유은행의 지원으로 조달. 상표권과 디자인, 원천기술 등의 지적재산권까지 포함
2009년 매출액 20억 5,000만달러, 영업이익 1억 8,000만달러, 종업원 1만 2,000명으로 2005년부터 각각 연평균 254%, 269%, 12% 증가
지속적인 M&A를 통해 중국시장을 넘어 해외시장까지 도전
M&A를 통해 창업·성장 과정의 난관을 돌파하며 중국시장에 안착. 1997년 당시 34세였던 CEO 리수푸(李書福)는 스스로를 ‘중국의 헨리포드’라 칭하며 자동차산업에 도전. “2개의 소파에 4개의 바퀴를 달면 자동차이므로 결코 어려운 일이 아님” (리수푸, 지리자동차 창업자). 초창기 정부규제로 인해 생산허가 획득에 실패하자 허가증을 보유한폐업 직전의 쓰촨 형무소 트럭공장을 인수해 돌파구를 마련. 이후 자체기술 없이는 지속 성장할 수 없음을 인식하고 MBH(런던택시제조업체, 영국), DSI(변속기제조업체, 호주) 등의 M&A를 통해 필요기술을 신속하게 확보하고 성장세를 유지. “기술력이 부족한 중국기업은 공멸할 것. 결국 M&A를 통한 선진기술확보가 유일한 해결책” (리수푸, 지리자동차 창업자)
볼보자동차 M&A를 계기로 향후 해외시장에서 한국기업과 격돌할 전망. 지리자동차는 미국, 유럽 시장 진출을 거듭 약속했지만 지금까지 업계 전문가들은 이를 달성할 수 없는 허황된 목표라고 일축. 2007년 ‘세계를 달리는 지리자동차(讓吉利走遍世界)’를 비전으로 설정하고 2015년까지 전체 생산의 3분의 2를 수출할 계획임을 선언. 그러나 금번 볼보자동차 인수로 브랜드, 원천 기술, 해외판매망 등을 일거에 획득하며 한국기업과 실질적인 경쟁이 가능해짐
④ 잉리솔라(Yingli Solar)
가장 빠른 성장속도를 보이는 신재생에너지기업
1987년 現사장인 먀오롄성(苗連生)이 화장품판매기업으로 창업한 후 1998년 태양에너지기업으로 탈바꿈. 먀오롄성 사장은 1990년대 초 일본을 방문했을 때 태양에너지에 대한자료를 접한 후 잠재성을 인식하고 이 분야에 과감히 도전. 국가발전개혁위원회의 ‘다결정규소 태양전지 산업화 프로젝트’를수주하면서 태양에너지 사업의 진출 계기를 마련. 2007년 6월 뉴욕증권거래소에 상장했으며, 175년 뉴욕 증시 역사상 가장 높은 성장세를 나타내는 기업으로 각광. 2009년 매출액 10억 6,000만달러, 영업이익 9,000만달러, 종업원 수 6,000명으로 2005년부터 각각 연평균 120.6%, 71.5%, 57.7% 성장. 2009년 전 세계 태양전지 셀 생산은 5위, 모듈 생산은 4위
군대식 CEO 리더십으로 단기간에 급성장
인민해방군 간부 출신 먀오롄성은 군대와 같이 엄격하고, 도전적인 기업문화를 구축. 군 생활 경험을 바탕으로 가장 추진력이 강한 조직은 군대라는 인식하에 군대식 관리기법을 적용. 매일 아침 6시 반에 직접 정문에서 직원을 맞이하며, 전 직원이 간단한 운동과 영어학습을 한 후 근무를 시작. 태양에너지 분야에 대한 전문지식과 경험은 부족했으나 근면성과 열정으로 이를 극복. CEO가 집무실 겸 숙소에서 24시간 생활하며 직원들을 독려. 직원들에게 수시로 추진력과 도전정신을 강조하며, 혁신에 성공한 종업원은 직급에 관계없이 파격적으로 승진. “대담하게 도전해서 성공하면 후하게 상금을 주겠다. 만일 성공 못하면 나(먀오롄성)를 탓하라”
향후 폴리실리콘 생산에서부터 모듈 조립까지 수직계열화를 조기에 달성해 단기간에 우위를 확보할 계획. 2009년 1월 폴리실리콘기업 Fine Silicon을 보유한 Cyber PowerGroup(美)을 7,760만달러에 인수하며 수직계열화를 완성. 태양에너지 분야는 보급이 확대되는 2012년까지가 승부처이기 때문에 시장점유율 확보가 가장 중요하다는 판단
⑤ BYD
애플보다 높은 성장가능성을 인정받은 전기자동차기업
2010년 美BusinessWeek가 선정한 ‘성장 가능성이 높은 세계 100대 IT기업’ 순위에서 애플을 제치고 1위에 등극. 베이징유색금속연구원에서 근무하던 왕촨푸가 1995년 선전에서 충전용 휴대폰 배터리업체로 창업. 중난(中南)대에서 야금물리화학을 전공한 왕 회장은 29세에 사촌형에게 빌린 250만위안으로 직원 20명의 BYD(Build Your Dream)를 설립. 생산제품의 종류가 휴대폰 배터리에서 LED 조명, 자동차용 배터리, 일반 자동차 및 전기차 등 1,300여 가지에 이르는 대기업으로 성장. 미래 가능성에 매료된 워런 버핏이 2008년 회사 지분 10%를 2억 3,000만달러에 인수할 정도. 2009년 매출액 58억달러, 영업이익 6억달러, 종업원 수 16만명으로 2005년 이래 각각 연평균 63%, 62%, 31% 성장. 리튬이온 배터리 시장점유율 세계 2위(휴대폰용 전지는 1위)
신사업에 대한 통찰력과 신속한 Catch-up 전략으로 급성장
왕촨푸 회장은 기술과 지식에 기반한 풍부한 아이디어와 사업에 대한 열정으로 조직을 이끄는 리더. 자동차 시장 진출 시 자동차 관련 서적을 탐독하고, 전기차 개발프로젝트에 직접 책임자로 나서는 등 기술 중시의 솔선형 리더십을 보유. “왕 회장은 기술적 난제 해결능력을 가진 에디슨 같은 인물이면서, 사업능력도 뛰어난 경영자” (찰스 멍거, 버크셔헤서웨이 부회장)
선진 기술 및 제품을 신속하게 모방하는 Catch-up 전략과 적극적인 R&D를 결합하여 시너지를 창출. 빠르게 변하는 자동차 시장 트렌드에 대응하기 위해 신차개발 기간을 일본 자동차업계와 유사한 24개월로 운영(한국은 33개월). 2003년 인수한 시안친촨 자동차의 ‘알토’ 모델을 기본으로 한국과 일본의 기술을 도입한 신차종 ‘F2’, ‘F3’를 개발. 최근 5년간 R&D 투자비용을 연평균 90%씩 확대하는 등 R&D 투자를 지속적으로 늘려 2008년에는 親환경 전기자동차 ‘F3DM’, ‘F6DM’을 개발. ‘F3DM’은 세계 최초 플러그인 하이브리드 자동차로 가격은 경쟁기업 GM, 토요타 등이 개발 중인 전기차 예상가격 4만달러의 절반 수준
최근에는 태양전지 등 신사업 투자, 미국 및 유럽 진출 계획을 밝히는 등 글로벌 대기업으로 성장하기 위한 로드맵을 제시. 한 번 충전으로 330Km까지 달릴 수 있는 전기 자동차 ‘e6’와 하이브리드자동차 ‘F3DM’ 등으로 2011년 미국 및 유럽 시장을 공략할 것이라 발표. 전기차 분야에서의 강점을 바탕으로 2025년까지 자동차를 900만대 판매해 세계 1위에 등극하겠다는 야심찬 계획을 수립
⑥ 마이루이(Mindray Medical)
의료기기 분야의 중국 대표 기업
내수 중심의 중저가 의료기기업체에서 해외 M&A를 통해 글로벌 의료장비기업으로 변신. 2006년 9월 뉴욕 증시에 상장했고, 2008년 美데이터스코프를 2억달러에 인수하여 미국, 유럽 내 판매망을 확보. 데이터스코프는 마이루이가 5년간 OEM으로 납품해온 의료장비기업. 2006년, 2010년 각각 컨설팅업체 Frost & Sullivan의 ‘글로벌 마켓리더십’, ‘글로벌 환자모니터링기기 우수업체’로 선정
2009년 매출액 6억 3,400만달러, 영업이익 1억 4,100만달러, 종업원 수약 6,000명으로 2005년부터 각각 연평균 120.6%, 71.5%, 27% 성장. 의료 장비품목 중 환자 모니터링 기기 분야는 GE 헬스케어, 필립스헬스케어에 이어 3위
현지지향형 기술개발로 경쟁력을 구축
1991년 설립 당시 해외 의료장비의 단순 판매대행업체로 출발했지만, 중국 환경에 적합한 제품의 시장 가능성을 절감하고 직접 제조에 착수. 선진국의 환경에 적합한 고가의 의료기기를 중국시장에서 그대로 판매하기에는 어려움이 있음을 인식 (‘水土不服’). 당시 중국의 병원은 에어컨과 공기청정기가 없어 습도나 먼지에 민감한 의료장비의 고장률이 높았음. 설립 후 2년 만에 중저가 의료장비 사업에 착수하여 1993년 중국 최초로 환자 모니터링 기기를 출시
중저가 내수 의료장비 시장에서 입지를 공고히 하는 한편, R&D와 신제품개발을 통해 해외 의료장비기업과의 글로벌 경쟁에 대비. 중국정부의 ‘의료개혁’ 정부 입찰 프로젝트 중 마이루이는 중저가 의료장비 부문에서 강세. 중국정부는 2009년부터 11년간 8,500억위안을 투입하여 농촌 진료소를 건설하고 의료설비 교체를 추진. ‘가격 대비 최고의 품질과 성능을 제공한다’는 목표아래 지속적으로 연구개발에 투자하고 우수인력을 확보하기 위해 노력. 매출의 10%는 R&D를 위해 투자하고 있는데, 전체 종업원 5,763명중 1,530명이 R&D 인력. 한편 국제적으로 인증받은 품질 및 2008년 인수한 데이터스코프를 발판으로 한국보다 한발 앞서 글로벌 시장에 진출
Ⅲ. 시사점
신흥 중국기업의 부상에 대비한 경쟁 및 협력 전략을 수립
중국기업이 상대적으로 뒤처진다는 선입견에서 벗어나 선진기업과 동등한 수준의 경쟁상대로 인식해야 할 시점. 중국 신흥기업은 신성장산업 분야에 한국기업보다 먼저 진출하여, 선진기업과 글로벌 시장에서 경쟁 중. 후발주자임에도 불구하고 단기간에 업계의 강자로 부상한 요인을 분석하고, 벤치마킹을 검토. 또한 조선, 자동차, IT 등 주력산업에서 한국이 일본의 기업을 벤치마킹했던 것처럼 중국 글로벌 신흥기업이 한국기업을 모방하여 빠르게추격 중. 한국기업의 우수인재를 영입하는 데도 높은 관심을 보이고 있으므로 인력 및 기술의 보호·유지 관리에 유념
중국 신흥기업과의 경쟁과 더불어 새로운 협력방안도 모색. 경영체제, 핵심기술, 브랜드력 제고에 주력하는 중국 신흥기업은 미국, 일본 등 선진기업과의 협력방안을 모색 중. 만일 한국기업이 중국 신흥기업과 경쟁관계만을 유지한다면 글로벌연합군을 형성할 중국 신흥기업과의 경쟁에서 뒤처질 가능성
BYD는 2009년 폭스바겐, 2010년에는 다임러와 전기자동차 개발제휴를 체결할 정도로 글로벌 선진기업과의 협력을 강화. 글로벌 시장 진출을 위해 韓中최고 수준의 기업 간 기술협력을 추진하는 방안도 검토
신성장산업 분야에서 정부의 적극적인 지원정책을 수립
신성장산업 육성 및 기업의 해외 진출을 위해 정부와 금융, 공기관 등이공동 지원책을 마련할 필요. 중국 신흥기업의 성장 배경에는 적극적으로 기업 성장을 유도한 정책적 배려가 있음에 주목. 한국도 국가 차원의 프로젝트 발주, 신재생에너지 의무사용(RPS:Renewables Portfolio Standard), 세제혜택, 보조금 지원 등을 적극 고려할 필요. 국가발전개혁위원회의 다결정규소 태양전지 산업화 프로젝트는 잉리솔라가 태양에너지 분야의 강자로 부상하는 데 밑거름. 화웨이는 중국 금융기관이 해외고객에게 자금을 지원하고, 계약을 수주하는 방식으로 해외 진출을 시작. 한국기업이 디지털, IT 분야에서의 성공 경험을 신속히 신성장산업으로 이식한다면 아직 미성숙 시장인 신성장산업에서 반격이 가능
성장동력으로서 M&A 역량을 내재화할 필요
국내외 M&A를 활용해 후발기업들이 갖추기 어려운 핵심역량을 일거에 확보한 중국 신흥기업의 행보에 주목. 초기 중국 신흥기업들은 시장거점, 브랜드력, 기술역량 등이 선진기업에 비해 열세였지만, 외부 역량을 활용하여 빠르게 극복. 한국기업도 스스로 모든 것을 해결하려는 기존 자세에서 탈피하여, M&A 전략을 적극 검토할 시점. 삼성전자의 트랜스칩(2007), 아미카(2009) 인수, 두산중공업의 美밥캣 인수(2007) 등은 긍정적인 변화조짐. 물론 M&A는 그 자체로 절대 ‘善’이 아니며, 다만 경쟁에서 승리하기 위해 활용 가능한 수단으로서 전략적인 대안에 포함시킬 필요
한국기업도 M&A 역량을 확보하기 위해 다양한 시도를 해야 할 시점. 한국기업은 대부분 전문인력이 부족하고 과거 성공경험이 부족하기 때문에 M&A 추진을 꺼리는 경향. 그러나 현재 글로벌 M&A를 자유자재로 구사하는 중국 신흥기업들도 결국 시행착오를 거쳐서 현재 수준에 도달했음에 유념. “M&A는 ‘체험 학습(Learning By Doing)’의 효과가 큰 영역” (메서루소, 베인 앤드 컴퍼니 글로벌 M&A 담당)
한국 특유의 ‘기업가 정신’을 再활성화할 시점
중국 신흥기업의 부상을 계기로 삼아 과거 한국 창업세대의 기업가 정신을 되새길 시점. 중국 신흥기업을 일군 CEO들은 압축성장을 달성한 한국의 과거 창업세대처럼 ‘불가능은 없다’로 상징되는 기업가 정신이 충만. 한국기업도 현실에 안주하거나 실패를 두려워하지 말고, 적극적으로 새로운 시장과 새로운 사업영역에 도전하도록 기업가 정신을 再담금질
중국 신흥기업을 압도할 만한 수준의 기업가 정신을 발현할 수 있도록 경제주체인 기업과 더불어 정부 및 사회가 함께 노력. 한국기업은 치열한 경쟁을 거칠 때 비로소 글로벌 경쟁력이 축적됨을 인식하고, 더욱 도전적인 자세로 경영에 임할 필요 [하송 선임연구원]
*위 자료는 삼성경제연구소가 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다. 언론보도 참고자료로만 사용할 수 있습니다.
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