삼성경제연구소 ‘트랜스포머의 조건:글로벌 기업의 변신 사례’
변신활동이 활발한 글로벌 기업 중 45개 기업을 선정하고, 이들 기업의 변신상황을 외부로부터의 충격 강도와 내부역량 수준의 두 축으로 구분한 4대 유형은 다음과 같다.
① 流水不腐(외부충격 弱, 내부역량 高)형은 흐르는 물이 썩지 않듯이 상시적인 변신 시스템을 갖추고 해당 업종의 트렌드를 선도하는 기업이다. GE는 변신 프로그램을 상시 가동하는 ‘트랜스포머’로서, 전자·금융 중심의 복합기업에서 헬스케어와 에너지를 듀얼코어로 삼아 진화하고 있다. 듀폰은 200년 역사를 넘어 300년 기업을 꿈꾸는 기업변신의 대명사로, 기술개발과 인력양성 시스템에 자가변신 메커니즘을 장착했다.
② 名不虛傳(외부충격 弱, 내부역량 低)형은 내부역량이 감퇴하여 한때 경쟁에 뒤처졌으나 승부처를 옮겨 재도약함으로써 옛 명성이 헛되지 않았음을 입증한 기업을 말한다. 필립스는 ‘레드오션(Red Ocean)’을 탈출한 ‘블루스타(Blue Star)’로 주력 부문의 경쟁열위를 직시하고 과감한 M&A로 우회경로를 발굴했다.
③ 首丘初心(외부충격 强, 내부역량 低)형은 급격한 환경 변화 충격과 내부역량의 쇠퇴를 겪으면서 주력 모체사업마저 버리고 재출발을 모색하는 기업이다. 이들은 변신과정에서 큰 어려움을 겪은 바 있어, 사업이 잘나갈 때 변신해야 성공확률이 높음을 시사한다.
④ 和而不同(외부충격 强, 내부역량 高)형은 경쟁환경 변화에 둔감하여 외부충격에 시달렸으나 여전히 우수한 내부역량을 결집해 ‘같은 듯 다른 기업’으로 변모한 기업이다. 히타치는 급격한 실적 악화를 경험한 후 변신을 시도하고 있는 일본기업을 대표한다. 환경, 에너지 등 사회 이노베이션 사업에서 돌파구를 마련하고 있으며, 특히 도시개발, 전력 등 인프라 사업을 중심으로 신흥시장을 공략하고 있다.
한국기업은 외환위기 당시 구조조정의 경험 때문에 사업 철수를 축소 지향의 구조 조정으로 곡해하는 경향이 있다. 그러나 기존 사업의 정리와 신사업 투자가 조화를 이루어야 한다. M&A는 변신의 필수장비이기 때문에 한국기업은 상대적으로 소극적이었던 M&A에 대한 인식을 전환할 필요가 있다. 또한 변신 시스템을 기업에 내재화해 상시 가동하며 변신 과정에 수반되는 실패 경험을 자산화해야 한다.[삼성경제연구소 김종년 수석연구원 www.seri.org]
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