이화언 대구은행장 취임 100일, 끊임없는 도전과 변화

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2005-07-05 11:43

대구--(뉴스와이어)--이화언(李和彦) 대구은행장이 취임 100일을 맞았다. 이 은행장은 3월 28일 제 9대 대구은행장으로 취임후 어려운 대구·경북의 지역경제 여건 속에서도 CEO주가를 올리고 있고 뛰어난 국제감각과 외유내강의 합리적인 성격을 가진 것으로 평가 받고 있다.

이화언 은행장 체제 하의 대구은행은 짧은 기간이지만 참으로 많은 변화가 있었다. 대규모 인력 구조조정 등 CEO로서 가슴 아픈 일을 겪은 반면 최근 주가가 416주 신 고가를 갱신하는 등 각종 경영지표도 상승곡선을 그리며 양호한 모습을 보이고 있다.

대구은행은 늘 변화의 한 가운데에 있다. 대구은행의 사내 전자문서 시스템인 OASIS에 접속하는 순간 변화하자는 내용의 e-포스터가 화면을 가득채우고 변화에 대한 강한 메시지를 보내고 있다.

취임 100일간 이 은행장의 주요 추진 사항을 살펴보면 정규직원의 6.4%인 131명에 대한 인력구조조정, 자회사 임원 1/3 축소, 인사 공모제 실시, 비서실 폐지 등 조직 슬림화와 환경변화 대응을 위한 조직 개편, 자금 담당 임원의 외부영입 등 순혈주의 파괴, 신 경영이념 설정 및 비전 선포식 개최, 신 성장 거점 마련을 위한 경북지역 영업 활성화, 전략거점인 포항에서 전국 부점장 회의 개최, 주간 CEO LETTER 발송 및 CEO와 함께하는 산행 등으로 열린 문화 조성, 인재양성 및 지식경영을 위한 조조 경영 특강 도입, 해외연수 강화, 임직원 전원에 대한 성과평가관리 및 관리 강화, 회의 문화 혁신 등 관행개선, CEO 마케팅 강화 등등 나열하기 힘들 정도다.

이 은행장의 직원 사랑 또한 남다르다. 내부 고객인 직원이 만족해야 고객을 만족시키고 주주들에게도 잘 할 수 있다고 보기 때문이다. 최근에는 청경, 창구전담직 등 일반 직원 10명을 은행장실로 초청해 간담회를 가졌는데, 이들을 위해 이 은행장이 직접 집무실을 소개하는 등 배려를 하자 참가자들로부터 박수를 받기도 했다. 이처럼 직원 중심경영, 열린 경영을 펼침으로써 직원들로부터 아주 좋은 반응을 얻고 있다.

이러한 일련의 파격적인 행보는 보수적인 대구은행 문화에 커다란 변화를 불러 일으켜, 조직에는 건전한 긴장감이 높아지고 직원 마인드는 한층 유연하게 바뀌어 가고 있다. 이것은 이 은행장이 전략적으로 환경변화에 강한 은행으로 바꾸겠다는 의지가 반영된 것으로 앞으로 대구은행의 변화는 더욱 빨라질 것으로 전망된다.

취임 100일 이후의 중점 추진 과제

이 은행장은 “유” CEO가 되고 싶다고 했다. “유”라는 용어는 이 은행장에 대한 이미지와 경영스타일을 축약해 놓은 것이다. 그를 두고 “유비형 카리스마”, “유비쿼터스 시대를 리드하는 CEO”, 직원들과 고객을 존중하는 유(you) 존중형 CEO, 외유내강형 CEO라고 부른다.

이제 취임 100일이다. 지난 100일간이 준비 기간이었다면 취임 100일인 7월 5일을 맞아 CEO로서 이 은행장은 새로운 출발을 선언했다. 취임 초에 세운 전략 및 핵심과제를 지속적으로 추진하면서 “영업과 수익위주의 새로운 가치 창출”에 보다 중점을 두기로 했다. 지속적인 성장과 발전을 위해 끊임없는 변화관리 및 혁신을 하겠다는 뜻이다. 새로운 가치 창출은 지금까지 없었던 시장을 만들고 기존 시장의 영역을 넓히면서 영업방법, 조직·인력·문화를 혁신하여 이익과 시장점유율을 높여 나가겠다는 것이다.

이 은행장은 취임 100일 이후에는 보다 장기적이고 시스템적인 혁신을 추진할 필요성이 있다고 밝혔다. 7월 중에는 영업점 조직을 재편한다. 공단 지역 등 기업거래가 많은 개인영업점과 기업영업점을 통합해 새로운 형태의 센터형 복합 영업조직으로 만들기로 했다. 고객 서비스 개선 및 영업력 강화 차원에서 영업점 조직을 개인본부와 기업본부가 함께 관리하도록 하는 메트릭스 구조다. 그리고 공단지역에서는 기업대표자를 대상으로 한 원 스톱거래를 담당하는 기업대표자 전문 PB영업을 활성화하기로 했다. 한편 영업점을 판매 중심형과 업무 처리 중심형으로 나누어 영업점을 리모델링하고, 1-2년을 기준으로 옮겨 다니는 JUMP 영업점을 추진해 틈새시장 공략에 나서 고객 저변확대는 물론 금융사각지역의 고객에 대한 금융서비스를 개선하기로 했다. 조직 성과관리와 개인성과관리 시스템의 완료로 성과문화를 확산시키면서 경쟁력 제고에도 집중하는 한편 7월부터는 매월 본부 성과회의를 통해 각 본부별 실적을 평가하고 미흡한 부문에 대한 대안을 강구해 나가기로 했다.

이 은행장은 지방은행에 맞는 블루오션을 반드시 찾겠다고 했다. 사업 영역을 기본분야, 육성분야, 미래분야로 나누어 육성분야인 블루오션에 해당하는 사업에 인력 및 자원 지원을 확대하기로 하고, 특히 PEF, BTL, PF, 지분참여형 기업투자 등 투자은행형 성장 산업에 대한 준비를 철저히 하기로 했다. 사이버 독도지점, 뱅크라인통장의 예처럼 상품, 서비스, 전략 등에서도 타 은행과는 차별화 되는 다른 새로운 것을 찾아내어 발전시키기로 했다.
지역개발 사업 참여 등 지역밀착사업과 연계한 수익형 사업인 커뮤니티 비즈니스 강화에도 적극 나서기로 하고, 특히 공공기관 지방이전을 영업확대의 기회로 최대한 활용하겠다는 방침이다. 그리고, 신 성장 거점 지역인 경북지역 영업활성화를 위해 경북 1.2본부의 제도를 대대적으로 개편해 지역본부의 자율권을 최대한 강화하고 지역별 특성에 따른 맞춤전략을 펼쳐나갈 계획이다.

이 은행장은 수시로 영업현장을 방문해 직원, 고객과 대화를 나누고 거래처 방문도 늘리는 등 현장 중시 경영을 펼치고 있다. 현장의 의견을 경영에 반영하고 본부의 주요 정책이 현장에서 실효성이 있는지 직접 피드백을 하고 있는 것이다.
직원 중심의 열린문화 정착을 위해 취임 후 지속해온 경영이념, 경영철학, 경험 등을 진솔하게 담은 CEO LETTER와 CEO와 함께하는 산행에 대한 반응이 좋아 향후에도 이 은행장은 지속적으로 확대할 생각이다. 게다가 은행 전반적으로 도전적이며 활기찬 기업문화가 조성되도록 노력을 아끼지 않기로 했다.

은행업도 증권업 처럼 점차 인력을 줄여가는 추세이기 때문에 지역은행으로서 대구은행이 대형은행과 경쟁을 하기 위해선 한 사람이 여러가지 역할을 수행할 수밖에 없다. 몽골기병과 같은 멀티플레이어가 필요한 것이다. 인력운용도 ROI 개념을 적용해 투입인력 및 인건비 대비 수익과 효과를 분석해 이익이 나는 곳은 인력을 늘리고 그렇지 않은 곳은 과감하게 줄여 나가기로 했다. 지식 경영이 가능토록 다양한 교육으로 인력을 전문화, 국제화하고 전문직 인력의 외부채용을 확대할 예정이다. 특히 임직원들의 국제적 감각을 배양하고 선진금융기법 습득을 위해 직원들의 외국어 연수 프로그램을 강화하는 동시에, 해외 벤치마킹을 위한 국내외 파견연수와 해외 출장 기회를 확대 부여하고 있다. 그리고, 스타직원을 배출해 직원들이 비전을 갖고 일하도록 할 계획이다.

불필요한 비용은 최소화하는 등 코스트 절감도 지속하겠다고 밝혔다. 부산은행과 전산 공동화를 통한 IT예산을 절감해 나가는 한편 B2B 구매, 지방은행간 공동구매 등을 통한 경비절감을 유도하고 직원들의 아이디어를 통해 절감되는 일정부분은 인센티브로도 활용할 예정이다.

점포 수도 점차 확대하고 재배치한다. 특히 시중은행이 외면하고 있는 외곽지역이나 금융서비스가 취약한 농촌지역으로의 진출을 통해 금융서비스 개선도 동시에 추진할 계획 이다. 이와 더불어 점포비용을 줄이고 항시 영업이 가능한 본점 차원의 다이렉트 영업과 전문 영업직원을 통한 다이렉트 판매를 도입하는 한편 전국 최초의 연중무휴의 24시간 접수가 가능한 론센터를 추진하고, 이제까지 상품, 네트워크 위주의 전략적제휴단계에서 한 단계 향상시킨 자금운용까지 포함한 전략적 제휴도 검토 중이다.

대구은행은 수준 높은 IR을 실시하는 은행으로 국내외 투자자들에게 잘 알려져 있습니다. 매년 정기적인 해외 로드쇼와 분기 기업 설명회, 연간 150∼200회 이상의 IR개별면담 등을 실시해 경영정보를 투명하고 신속하게 시장에 알리고 또한 투자자들의 의견을 경영에 참고하는 쌍방향커뮤니케이션 IR을 체계적으로 실시해 왔습니다. 그 결과 최근 대구은행 주가도 외환위기 이후 최고 수준을 보이며 괄목할만한 성장을 하고 있습니다. 416주 신 고가를 보이고 있는 대구은행 주가는 상대적으로 저평가되어 있어 상승여력 또한 풍부하다고 봅니다. 외국인 지분율도 2000년 말에 0.75%, 2001년 말에 3.75%에 불과하던 것이 7월 1일 현재 62.35%에 달하고 있습니다.

2005년도 1분기 영업이익은 전년동기(379억원)대비 53% 증가한 580억원을 시현했는데, 조직의 효율성 향상를 위해 실시한 대규모 인력 구조조정에 따른 비용 236억원을 반영하고도 당기순이익이 전년동기 대비 7.3% 증가한 279억원을 기록하였습니다. 이 같은 영업실적 호조는 그동안 경영의 핵심전략으로 추진해 온 지역밀착경영의 결과로 저원가성예금의 지속적인 증가와 꾸준한 리스크관리의 결과로 대손충당금전입액이 전년동기 대비 43% 감소한 데 그 이유가 있었습니다. 또한 고정이하여신비율 1.60%, 총연체율 1.54%, 대손충당금적립비율 96.4%로 은행권 상위의 자산건전성을 확보하였으며, BIS자기자본비율은 10.30%를 기록했습니다. 올 2분기 실적은 이러한 1분기 실적을 훨씬 뛰어넘는 어닝 서프라이즈 수준이 될 것으로 예상하고 있습니다. 이자이익과 비이자이익이 호조를 보이고 있고, 견실한 대출증가에 이어 자산건전성이 개선되어 대손충당금 전입액이 줄어들고 있기 때문입니다. 이러한 추세라면 1분기 실적 발표 이후 수정 발표한 세후 당기순이익 1,510억원을 포함한 올해의 제반 목표 달성은 무난하리라 전망됩니다. 이처럼 경영성과가 호전되고 대구은행의 미래 수익 흐름에 대한 시장의 낙관적인 전망이 반영되어 최근에는 우리 대구은행의 주가가 외환위기 이후 최고 수준인 9,000원 대에 바짝 다가섰습니다. 지금까지 은행권 최고 수준의 배당을 해 온 대구은행은 주주가치 제고를 위해 올해에도 적정 배당을 할 계획으로 있습니다.

이화언 대구은행장은 “대구은행은 앞으로 국내뿐만 아니라 세계적으로도 인정 받는 지역밀착 경영의 모범은행이 될 것”이라고 밝히고, “은행 문화도 열린문화 중심으로 크게 바뀌면서 대고객 서비스 분위기도 더욱 고객 중심이 될 것”이라고 밝혔다.

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