[수정]뉴패러다임센터, ‘KORUS FTA 시대의 한국 자동차산업 작업장 혁신’ 세미나 개최
이날 세미나는 최근 FTA 협정 체결로 새로운 글로벌 무한경쟁의 시대에 들어선 시점에서 일본의 토요타와 한국의 현대·GM대우 등 한국 자동차기업의 작업장혁신을 비교, 토의함으로써 향후 한국 자동차산업이 지향해야 할 작업장 혁신의 구체적인 방향을 모색하기 위한 것이다.
이날 행사 1부에서는 「현대자동차의 작업장혁신」, 「GM대우자동차의 작업장혁신」, 「토요타자동차의 작업장혁신」을 주제로 각각 한국고용정보원 주무현 박사, 중앙승가대학교 정승국 교수, 일본 나가노대학 노하라 히카리 교수가 발표한다.
2부는 종합토론으로 진행되며 사회는 이효수 한국노사관계학회장이 맡고, 한국자동차산업연구소 박홍재 소장, 금속노조 조창민 현대자동차 부지부장, 한국자동차공업협회 김성익 이사, 민주노총 금속노조 김성혁 정책기획실장, 중앙대학교 이병훈 교수, 한국노동연구원 조성재 연구위원, 노동부 전운배 노사협력복지팀장, 노사정위원회 이덕재 박사가 토론자로 참여한다.
이날 세미나에서 발표하는 주무현 박사는 “우리나라 자동차산업이 세계적인 경쟁력을 갖고 지속 가능한 성장체제를 구축하기 위해서는 기존 노동배제적 기계 중심의 성장체제에서 사람 중심의 혁신적·참여적 작업장조직으로 재편하지 않으면 안 되는 전환점(turning point)에 놓여 있다”고 하며 “현대자동차는 사람 중심의 제품·제조기술을 경시하고 자동화를 통한 설비·기계 우위의 제품·제조기술을 중시하는 특징을 가지고 있다. 87년이후 현대자동차 현장노동자들이 자율적 직무순환 혹은 작업교대를 실시하여 저위 다기능 노동자가 형성되었으나 노동자의 숙련향상이 회사의 생산성 증대로 연결되지 않고 있다. 회사의 체계적 교육훈련 부재로 인해 개별 근로자의 도덕적 해이 및 현장단위의 집단 이기주의 경향이 만연하고 있다”고 하였다.
또한, 주무현 박사는 최근 현대자동차가 추진하고 있는 주간연속2교대제 도입은 “장시간 노동과 높은 노동강도, 고용불안으로 인한 근로자의 불만을 해소하면서 작업자 스스로 생산현장의 문제를 인식하고 개선할 수 있는 자율적 작업조직형성에 좋은 계기가 될 것”이라고 전망했다.
한편 정승국 박사에 의하면 GM대우자동차는 2002년 대우자동차를 인수한 이후 도요타 생산방식의 GM의 글로벌생산시스템인 GMS(Global Manufacturing System)를 전 사업장에 적용하고 있으며 “GMS는 주로 도요타자동차의 생산방식에 절차중시, 문서화와 규칙이라는 GM특유의 방식이 혼합되어 운영되며, GM대우에서는 이 제도가 도입된 2002년부터 현재까지 평가결과가 꾸준히 상승곡선을 그리고 있다”고 설명하고 있다.
GM대우는 GM의 약 50개 공장들 중 한 대당 인력투입시간지수(HVP)로 볼 때, 5-10번째로 우수한 생산성을 보이고 있다. 1등은 단연 GM과 도요타가 합작설립한 누미(NUMMI)공장이다. GM의 관계자는 “향후 몇 년간 노력하면 누미공장에 버금가는 고효율적인 공장으로 거듭날 것”이라며 자신감을 보이고 있다.
뉴패러다임센터는 한국노동연구원 부설기관으로 2004년 3월 개소 이래 근무제도 개편과 평생학습체계 구축을 통한 사람중심경영 실천을 위해 정부지원 컨설팅을 수행하고 있으며, 2007년 5월 현재 170여개 기업 및 기관이 뉴패러다임을 도입하였다.
[첨부1] 현대자동차 참여적·혁신적 작업조직의 조건과 미래(한국고용정보원, 주무현 연구위원)
한국고용정보원 주무현 연구위원은 뉴패러다임센터가 개최하는 “KORUS FTA 시대의 한국 자동차산업 작업장 혁신 세미나”에서 현대자동차의 사람중심의 참여적·혁신적 작업장 조직으로의 체계적인 전환을 모색하기 위한 전략 수립과 발전 방향을 발표한다.
주무현 박사는 “우리나라 자동차산업이 세계적인 경쟁력을 갖고 지속 가능한 성장체제를 구축하기 위해서는 기존 노동배제적 기계 중심의 성장체제에서 사람 중심의 혁신적·참여적 작업장조직으로 재편하지 않으면 안 되는 전환점(turning point)에 놓여 있다.”고 한다.
주무현 박사는 “현대자동차는 지속적인 자동화 추진에도 불구하고 작업자의 숙련수준 향상, 개별 작업자의 자유재량과 여유시간을 개선하지 못해 노동의 인간화(humanization of work)에 기여하지 못하고 오직 효율성 제고의 수단으로만 기능하여 ‘노동배제적’ 생산중심형 자동화라는 특징을 갖고 있다”고 지적하였다.
한편 주무현 박사는 “87년이후 현대자동차 현장노동자들이 노조의 조직결속력과 현장단위의 교섭력을 바탕으로 작업자간 작업부담의 균등화를 위해 자율적 직무순환 혹은 작업교대를 실시한 결과, 저위다기능 노동자가 형성되었으나 노동자의 숙련향상이 회사의 생산성 증대로 연결되지 않고 있다”며, “회사의 체계적 교육훈련 부재로 인해 개별 근로자의 도덕적 해이 및 현장단위의 집단 이기주의 경향이 만연하고 있다”고 지적하였다.
구체적으로 주무현 박사는 현대자동차의 근로자는 평균적으로 작업반 단위 전체 작업공정의 80%를 수행할 수 있을 정도로 다기능화되어 있으나, 그 수준이 입사 1-2년 내에 형성된 이래 퇴직시까지 거의 상승되지 않고 있음을 지적하면서 이는 근속년수와 직무를 연결하는 체계적인 교육훈련제도와 임금제도가 부재하기 때문에 일어난 현상이라고 설명했다.
주무현 박사는 이러한 자발적·혁신적 참여의 저조가 생산성 정체로 이어지는 현상을 해소하기 위해서는 “현대자동차의 노사가 교육훈련체계(OJT/Off-JT) 구축과 노동자의 참여를 유도하는 인센티브제 구축에 힘써야 한다”고 주장했다.
또한, 주무현 박사는 최근 현대자동차가 추진하고 있는 주간연속2교대제 도입은 “장시간 노동과 높은 노동강도, 고용불안으로 인한 근로자의 불만을 해소하면서 작업자 스스로 생산현장의 문제를 인식하고 개선할 수 있는 자율적 작업조직형성에 좋은 계기가 될 것”이라고 전망했다.
주무현 박사는 “도요타자동차가 세계적으로 성장하게 된 것은 린 생산방식의 혁신적·참여적 특성 때문”이라며, “한미 FTA체결에 따라 한국자동차산업이 한단계 더 높은 성장을 구가하기 위해서는 작업자의 혁신과 창의를 바탕으로 하는 휴먼웨어(human-ware)적 작업조직으로 재편되어야 한다”고 주장하였다.
[첨부2] GM대우자동차 생산방식의 변동과 특성 (중앙승가대 정승국교수)
중앙승가대학교 정승국교수는 뉴패러다임센터가 개최하는 “KORUS FTA 시대의 한국 자동차산업 작업장 혁신 세미나”에서 GM대우자동차의 생산방식의 변동과 특성에 대해 발표한다.
GM대우자동차는 2002년 대우자동차를 인수한 이후 도요타 생산방식의 GM의 글로벌생산시스템인 GMS(Global Manufacturing System)를 전 사업장에 적용하고 있다.
GMS는 주로 도요타자동차의 생산방식에 절차중시, 문서화와 규칙이라는 GM특유의 방식이 혼합되어 운영되며, GM대우에서는 이 제도가 도입된 2002년부터 현재까지 평가결과가 꾸준히 상승곡선을 그리고 있다고 설명하고 있다.
GM대우는 GM의 약 50개 공장들 중 한 대당 인력투입시간지수(HVP)로 볼 때, 5-10번째로 우수한 생산성을 보이고 있다. 1등은 단연 GM과 도요타가 합작설립한 누미(NUMMI)공장이다. GM의 관계자는 “향후 몇 년간 노력하면 누미공장에 버금가는 고효율적인 공장으로 거듭날 것”이라며 자신감을 보이고 있다.
그러나 정승국 교수는 “이러한 생산성에도 불구하고 GM대우의 생산방식 변화가 도요타의 린 생산방식에 근접하고 있는 것으로 평가하기는 어렵다”고 하면서 “도요타와 같은 린 생산방식이 효율적으로 작동하기 위한 필수조건인 현장감독자의 지위와 기능이 크게 향상되지 않았고 근로자들의 숙련이 단지 경험을 통한 학습 수준에 머물러 있다”고 지적했다.
정승국 교수는 이처럼 GM대우에서 린 생산방식의 도입이 지연되고 있는 것은 “생산과 작업조직을 효율적으로 관리하기 위한 인센티브 기제로서의 장기고용, 승진제도, 인사고과가 미흡하기 때문”이라고 지적하였다.
TPM이 정착하기 위해서는 현장작업자의 문제해결 능력이 향상되어야 하나, 현장작업자에 있어 이러한 능력이 주요 인사고과 대상이 아니므로 현장작업자는 이 능력의 향상을 소홀히 하여 문제해결 능력이 뒤떨어진다는 것이다.
또한 도요타와 달리 생산직과 사무직 근로자 간 별도의 직급체계가 운영되어 생산직 근로자들에게 직위승진의 가능성이 매우 적으며 임금체계에 있어 개인의 숙련과 능력이 반영되지 않는다는 점 또한 린 생산방식 도입이 지연되는 원인으로 지적할 수 있다.
정승국 교수는 “대우자동차는 GM그룹의 편입되면서 린 생산의 도입과 생산비 절감이라는 그룹 공통의 목표를 추진하는 무한경쟁의 과정 속에 돌입했다”면서, 이러한 상황에서 “효율성과 노동의 인간화를 동시에 추구해온 도요타의 사례를 회사와 노동조합에서 주목해야 할 것”이라고 강조했다.
[첨부3] 도요타자동차 작업장 혁신 (일본 NAGANO대 Nohara Hikari교수)
일본 NAGANO대 Nohara Hikari교수는 뉴패러다임센터가 개최하는 “KORUS FTA 시대의 한국 자동차산업 작업장 혁신 세미나”에서 도요타 자동차의 새로운 작업장 조직에 대해 발표한다.
Nohara Hikari교수는 도요타 시스템의 갱신을 필요로 하는 사회경제적 조건과 신 도요타 시스템의 구조, 신 도요타 시스템의 영향을 설명한다.
Nohara Hikari교수는 “도요타 시스템이 공정과 작업에 대해 경영측이 잘 알고 있었으며 숙련노동자, 감독자 등 현장의 일정 부분이 실행과 함께 구상노동을 할 수 있었기 때문에 기능하였다고 설명하였다. 도요타의 현장작업은 경영에 의해 완전히 분석되고 낭비가 극도로 배제되어 노동밀도가 세계 최고 수준에 도달하였다. 그러나 90년대초반 작업효율의 저하와 품질저하라는 징후가 나타남에 따라 표준작업의 개혁이 불가피하게 되었다”고 했다.
Nohara Hikari교수는 “신 도요타 시스템은 완결공정과 반자동화, 인간공학적 개선을 세트로 한 것이며 이 인라인 메커니컬 자동화(반자동화) 와 완결공정화는 둘 다 작업내용을 중시하고 있다는 점에서 동일한 방향성을 지닌 조립공정의 개혁”이라고 했다.
Nohara Hikari교수는 “신 도요타 시스템은 품질향상, 훈련기간의 감소, 기간공, 파견노동자의 도입을 가능하게 만들었다고 하며 작업자의 노동과정에 대한 적극적인 관여가 가능하도록 하였다”고 주장하였다.
웹사이트: http://www.newparadigmcenter.or.kr
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2008년 2월 13일 16:50